Ca­ce­ría de ta­len­tos

Per­fi­les tra­di­cio­na­les —por ejem­plo, es­pe­cia­li­za­dos en Java— o más no­ve­do­sos —re­la­cio­na­dos con la ana­lí­ti­ca y da­tos— son, por igual, es­ca­sos. Em­pre­sas, star­tups y con­sul­to­ras com­pi­ten por la “tro­pa de eli­te” del mer­ca­do la­bo­ral.

Infotechnology - - START UPS - Por Vic­to­ria Pe­lle­gri­ne­lli Fotos Gus­ta­vo Fer­nán­dez

Con su per­ma­nen­te fal­ta de re­cur­sos pa­ra com­ple­tar la de­man­da de cor­po­ra­cio­nes y star­tups que se ba­san en tec­no­lo­gía, los pro­fe­sio­na­les de IT si­guen sien­do pri­vi­le­gia­dos den­tro de un con­tex­to la­bo­ral en el país con pro­ble­mas en mu­chos otros sec­to­res: du­ran­te 2017, el 65 por cien­to de los em­pleos dis­po­ni­bles en el sec­tor (7.800) que­da­ron va­can­tes de acuer­do al in­for­me del Ob­ser­va­to­rio Per­ma­nen­te Soft­wa­re y Ser­vi­cios In­for­má­ti­cos (Ops­si) de la Cá­ma­ra de la In­dus­tria Ar­gen­ti­na del Soft­wa­re (Ces­si). Por es­te mo­ti­vo, con la di­ná­mi­ca y agi­li­dad pro­pia de es­te seg­men­to, la fal­ta de ta­len­tos ne­ce­sa­rios ha­ce que las em­pre­sas ten­gan especial cui­da­do tan­to en su con­tra­ta­ción co­mo en su re­ten­ción. Las es­tra­te­gias son mu­chas. Una de las más fre­cuen­te es la del tra­ba­jo fle­xi­ble, una ten­den­cia que cre­ce en el sec­tor. “El ho­me of­fi­ce siem­pre es un te­ma que se dis­cu­te en­tre nues­tros clien­tes. Pe­ro la reali­dad es que to­das las em­pre­sas bus­can que la gen­te tra­ba­je en la ofi­ci­na. No es lo mis­mo en el ca­so de los pro­gra­ma­do­res que tra­ba­jan co­mo free­lan­ce”, cuen­ta Em­ma Mu­ji­ca, ge­ren­te di­vi­sio­nal de la con­sul­to­ra Wall Cha­se. Pa­ra Ale­jan­dro Ser­vi­de, di­rec­tor de Pro­fe­sio­na­les y Ser­vi­cios de Out­sour­cing de RR.HH. de Rands­tad, la cla­ve es di­ver­si­fi­car la es­tra­te­gia. “Hay que man­te­ner una ba­se de da­tos ac­ti­va pa­ra que los in­for­ma­dos es­tén cons­tan­te­men­te in­for­ma­dos. Hoy, el can­di­da­to pue­de ele­gir y pe­san los pro­yec­tos, los be­ne­fi­cios, los desafíos y la ca­pa­ci­ta­ción, que se re­nue­va día a día.”

El pro­ce­so de lo­ca­li­za­ción, re­ten­ción y se­duc­ción cons­tan­te se de­be ba­sar en la crea­ción de una es­tra­te­gia de tra­ba­jo con pues­tos de­fi­ni­dos pa­ra ca­da ta­rea. “La fal­ta de es­te pro­ce­so ha­ce que la ma­yo­ría de las or­ga­ni­za­cio­nes no pue­dan in­di­car exac­ta­men­te el ti­po de pro­fe­sio­na­les que ne­ce­si­tan, y las fun­cio­nes que es­tos de­be­rán ocu­par, por lo que a la ho­ra de pu­bli­car ofer­tas la­bo­ra­les nun­ca po­drán en­con­trar al can­di­da­to ideal sen­ci­lla­men­te por­que no sa­ben có­mo es­te de­be­ría

ser”, afir­ma Luis Ga­ray, ge­ren­te de Bay­ton Tec­no­lo­gía. “Es­te pe­que­ño gran error lle­va a los can­di­da­tos a op­tar por las gran­des em­pre­sas que po­seen una es­tra­te­gia fir­me tan­to a es­ca­la lo­cal co­mo in­ter­na­cio­nal. Es­tas em­pre­sas se ins­ta­lan en paí­ses don­de la mano de obra es más eco­nó­mi­ca, ha­cien­do aún más di­fí­cil la com­pe­ten­cia pa­ra las em­pre­sas lo­ca­les, y crean­do una ofer­ta mu­cho más atrac­ti­va pa­ra los po­cos pro­fe­sio­na­les real­men­te ca­pa­ci­ta­dos que se en­cuen­tran en el mer­ca­do”, agre­ga Ga­ray.

Per­fi­les y ha­bi­li­da­des

Pe­se al boom de las nue­vas tec­no­lo­gías, y de las ca­pa­ci­ta­cio­nes pro­fe­sio­na­les aso­cia­das a es­tas, hay per­fi­les tra­di­cio­na­les que si­guen en­tre los más bus­ca­dos, co­mo por ejem­plo los re­la­cio­na­dos con Java. Die­go Lan­da, ge­ren­te aso­cia­do de Ne­go­cios del equi­po es­pe­cia­lis­ta en el sec­tor IT de Ghi­di­ni Ro­dil, apun­ta a las ten­den­cias en mar­cha pa­ra de­ter­mi­nar los per­fi­les y ha­bi­li­da­des más so­li­ci­ta­dos. “Big Da­ta y Ma­chi­ne Lear­ning es­tán en bo­ca de to­dos. El ne­go­cio de la trans­for­ma­ción di­gi­tal es la prio­ri­dad, y des­de allí se des­pren­den dis­tin­tos pro­ce­sos. Mu­chos no sa­ben có­mo en­ca­rar­la ni con qué re­cur­sos lle­var­la ade­lan­te por­que hay mu­cho hu­mo en el medio y no se en­tien­de. Pe­ro sí se ve que los per­fi­les re­la­cio­na­dos con da­tos que apun­tan a la me­jor to­ma de de­ci­sio­nes en el fu­tu­ro, tie­nen un pe­so en la de­ci­sión de con­tra­ta­ción”, aler­ta Lan­da. “El mun­do de De­ci­sion Sup­port, que se en­car­ga de to­do lo que es ar­ma­do y con­fec­ción de re­por­tes pa­ra la to­ma de de­ci­sio­nes, con in­for­ma­ción es­tra­té­gi­ca tác­ti­ca y ope­ra­ti­va, es de lo que se ha­bla hoy”, agre­ga Lan­da . Coin­ci­de con los de­más ex­per­tos en que uno de los len­gua­jes va­lo­ra­dos si­gue sien­do el tra­di­cio­nal, Java. “Los uni­cor­nios es­tán rom­pien­do es­te mer­ca­do por­que pi­den nue­vos skills téc­ni­cos en ba­se a nue­vas tec­no­lo­gías pa­ra man­te­ner la com­pe­ti­ti­vi­dad en el mer­ca­do. Pe­ro Java tie­ne to­da­vía mu­chí­si­ma re­le­van­cia. To­das las em­pre­sas tec­no­ló­gi­cas e, in­clu­so, no tec­no­ló­gi­cas que ba­san sus apli­ca­cio­nes en len­gua­je Java o Ja­vas­cript tie­nen una gran es­ca­la­bi­li­dad. An­droid y IOS tie­nen la ten­den­cia de in­cre­men­tar­se por­que to­do lo que se desa­rro­lla tie­ne que es­tar en el te­lé­fono, des­de una com­pra a una trans­fe­ren­cia ban­ca­ria”, de­ta­lla Lan­da. Se­gún Ga­ray, “los ex­per­tos en se­gu­ri­dad y en Big Da­ta son los nue­vos per­fi­les más co­ti­za­dos. El pri­me­ro de­be po­seer una ele­va­da ca­pa­ci­dad de an­ti­ci­pa­ción an­te los ries­gos que es­tán aún por ve­nir. Es­tos per­fi­les de­ben ser

“EL CAN­DI­DA­TO PUE­DE ELE­GIR Y PE­SAN LOS PRO­YEC­TOS.” ALE­JAN­DRO SER­VI­DE, di­rec­tor de Pro­fe­sio­na­les y Ser­vi­cios de Out­sour­cing de RR.HH. de Rands­tad.

gra­dua­dos en In­ge­nie­ría In­for­má­ti­ca, Sis­te­mas de la In­for­ma­ción, Te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes o si­mi­la­res, te­ner un al­to ni­vel de in­glés e, in­clu­so, co­no­ci­mien­to de otros idio­mas, y otra formación com­ple­men­ta­ria co­mo cer­ti­fi­ca­cio­nes CIS­CO, CCNA, CCNP, CISM, CISA, o CISSP”, de­ta­lla. Po­ne la lu­pa es­pe­ci­fí­ca­men­te so­bre los es­pe­cia­lis­tas en Big Da­ta: “De­ben ser ca­pa­ces de crear un eco­sis­te­ma de da­tos po­ten­te, efec­ti­vo y com­pac­to pa­ra sa­car to­do el par­ti­do a la in­ver­sión de las com­pa­ñías en el área de da­tos. Tie­nen que te­ner un tí­tu­lo en In­ge­nie­ría In­for­má­ti­ca, Te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes o si­mi­la­res y una ex­pe­rien­cia de al me­nos cin­co años con res­pon­sa­bi­li­dad di­rec­ta so­bre el di­se­ño de so­lu­cio­nes de Bu­si­ness In­te­lli­gen­ce, ana­lí­ti­ca avan­za­da y Big Da­ta”. Pa­ra el eje­cu­ti­vo de Bay­ton, “un per­fil que siem­pre es­tá den­tro de los más bus­ca­dos si­gue sien­do el de los pro­gra­ma­do­res en len­gua­jes co­mo .NET, Java, Sha­re­point y PHP en­tre otros. Tam­bién son muy bus­ca­dos otros per­fi­les más com­ple­jos y es­pe­cí­fi­cos, co­mo los Full Stack Developer, que re­quie­ren una ex­per­ti­se más pro­fun­da y ma­ne­jo de di­ver­sos len­gua­jes de pro­gra­ma­ción. Lue­go, los per­fi­les lla­ma­dos ‘tra­di­cio­na­les’ más bus­ca­dos son los de SAP, Ora­cle, ana­lis­tas fun­cio­na­les, ana­lis­tas Mo­bi­le, Bu­si­ness In­te­lli­gen­ce”, enu­me­ra. Por su par­te, Mu­ji­ca ase­gu­ra que los per­fi­les no va­ria­ron mu­cho: se bus­can desa­rro­lla­do­res Full Stack, ana­lis­tas fun­cio­na­les, Pro­ject Ma­na­ger, con­sul­to­res SAP, “to­do lo que tie­ne que ver con apli­ca­cio­nes. Al ha­ber nue­vas tec­no­lo­gías, nue­vas apps, desa­rro­llo de soft­wa­re, ha­ce que ha­ya nue­vas for­ma­cio­nes pa­ra es­to, des­de cer­ti­fi­ca­cio­nes a cur­sos téc­ni­cos y de­más”. Pa­ra la ex­per­ta de Wall Cha­se, la ca­pa­ci­ta­ción abre otras puer­tas. “Se re­tro­ali­men­ta el cir­cui­to. La ma­yo­ría de las cer­ti­fi­ca­cio­nes son ca­ras, hay em­pre­sas que las pa­gan y gen­te que las ha­ce y no las ter­mi­na, in­clui­das en me­to­do­lo­gías, por­que tie­nen cos­to al­to. Con los desa­rro­lla­do­res pa­sa lo mis­mo, son au­to­di­dac­tas, mu­chos apren­die­ron so­los, em­pie­zan a co­dear y lo ha­cen por su cuen­ta. Por eso a di­fe­ren­cia de los per­fi­les más je­rár­qui­cos la bús­que­da se fle­xi­bi­li­za más en cuan­to a la formación”, re­sal­ta y agre­ga que los re­que­ri­mien­tos va­rían res­pec­to al ta­ma­ño de las em­pre­sas. “Las más chi­cas bus­can per­fi­les ge­ne­ra­lis­tas, con mu­chos som­bre­ros, des­de Pro­ject

Ma­na­ger a pro­gra­ma­do­res; que pue­dan ha­cer pre­su­pues­tos y ejer­cer co­mo ana­lis­ta fun­cio­nal. Las mul­tis más seg­men­ta­das tie­nen áreas es­pe­cí­fi­cas pa­ra ca­da co­sa y así es co­mo bus­can los per­fi­les.” Otra op­ción a la que re­cu­rren ca­da vez más em­pre­sas es la ter­ce­ri­za­ción. “La con­tra­ta­ción por pro­yec­tos pa­sa se­gui­do, tan­to en las chi­cas co­mo en las mul­tis. Su­ce­de que en las em­pre­sas más pe­que­ñas no pue­den con­tra­tar lí­de­res téc­ni­cos, por ejem­plo, y lo ter­ce­ri­zan. Y es­tán em­pe­zan­do a re­cu­rrir a ese es­que­ma tam­bién; hoy, ban­cos y la­bo­ra­to­rios ter­ce­ri­zan mu­chas po­si­cio­nes”, ejem­pli­fi­ca Mu­ji­ca.

Je­rár­qui­cos, con tí­tu­lo y men­te abier­ta

Ade­más de las si­glas que hay que apren­der pa­ra nom­brar­los, los pues­tos ge­ren­cia­les se han mo­di­fi­ca­do a tra­vés de los años. Pe­ro en el úl­ti­mo tiem­po hay ma­yor pre­pon­de­ran­cia de los tí­tu­los uni­ver­si­ta­rios a la ho­ra de con­tra­tar pues­tos re­le­van­tes. “Los car­gos je­rár­qui­cos siem­pre tie­nen un back­ground téc­ni­co. Es ca­da vez más ra­ro que en pues­tos de mu­cha re­le­van­cia pa­ra el ne­go­cio, no con­tra­ten a al­guien con un per­fil pre­pon­de­ra­men­te téc­ni­co. Ya hay un lin­do por­cen­ta­je de per­fi­les mix­tos en las cú­pu­las de las com­pa­ñías. En el úl­ti­mo tiem­po hay mu­cho fo­co en el te­ma de la formación aca­dé­mi­ca. An­tes ha­bía más fle­xi­bi­li­dad en cuan­to a los no se re­ci­bían, hoy sí se bus­ca que ten­gan un tí­tu­lo y fo­co tam­bién en las com­pe­ten­cias blan­das, en lo so­cial. Se so­lían pre­fe­rir per­fi­les téc­ni­cos y du­ros. Hoy, se bus­can per­so­nas con li­de­raz­go, co­mu­ni­ca­ción y ges­tión de equi­pos”, de­ta­lla Mu­ji­ca. “El desafío del CTO es es­tar ag­gior­na­do a las nue­vas tec­no­lo­gías”, di­ce Lan­da. “Los di­rec­ti­vos que se bus­can de­ben te­ner las va­ria­bles de com­pe­ten­cias y skills téc­ni­cos ali­nea­dos a otros re­que­ri­mien­tos por­que hoy hay que po­der ges­tio­nar re­cur­sos que an­tes no exis­tían. Los mi­llen­nials que son fron­ta­les, pro pro­yec­tos, que quie­ren tra­ba­jar con nue­vas tec­no­lo­gías no son fá­ci­les de ad­mi­nis­trar con los skills de an­ta­ño. Si se lo­gra un buen en­ga­ge­ment, su com­pro­mi­so es ab­so­lu­to, les gus­ta co­dear, te­ner desafíos más allá del tra­ba­jo. Por eso los CTO tie­nen que te­ner ca­pa­ci­dad de ges­tión y com­pren­der las nue­vas au­dien­cias pa­ra ges­tio­nar­los. No hay CTO reac­ti­vos, si no en­tien­den a las dis­tin­tas au­dien­cias van a te­ner pro­ble­mas”, ad­vier­te Lan­da.

El cam­bio de pa­ra­dig­ma ya no es a fu­tu­ro, y eso es lo que de­ben te­ner en cuen­ta quie­nes se pos­tu­len a ocu­par po­si­cio­nes de re­le­van­cia. Pa­ra Ser­vi­de, “en otras áreas el je­fe te­nía el co­no­ci­mien­to y des­pués es­ta­ban las per­so­nas que ma­ne­ja­ban los dis­tin­tos len­gua­jes. En IT, el lí­der no tie­ne que ‘to­car de oí­do’ sino que tie­ne que co­no­cer a fon­do có­mo fun­cio­na. Hoy, la cla­ve es po­der li­de­rar un equi­po pe­ro pro­mo­vien­do la au­to­ges­tión de ca­da miem­bro”, enu­me­ra.

“LAS BÚS­QUE­DAS SON FLE­XI­BLES RES­PEC­TO A LA FORMACIÓN.” EM­MA MU­JI­CA , ge­ren­te di­vi­sio­nal de Wall Cha­se.

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