un negocio en el que triunfan los gigantes
El entretenimiento en la era digital basa su economía en el consumo masivo de grandes éxitos; la tecnología les dio a millones de personas acceso a una vasta gama de opciones, pero se imponen los algoritmos
UUno de los axiomas del progreso tecnológico es que democratiza el entretenimiento, distribuyendo a las masas delicias que en un tiempo estaban reservadas para las elites. Hay más entretenimiento de alta calidad disponible para más gente en el planeta que nunca antes. Al mismo tiempo, individuos de todo el mundo pueden encontrar un público mucho más fácilmente de lo que era posible previamente. La capacidad de acceder al entretenimiento que la gente quiere digitalmente y a demanda ha transformado la diversión en sociedades ricas y pobres, cambiando la vida de miles de millones.
Aun más llamativo, el entretenimiento masivo hoy se puede hacer a medida, no con un tamaño para todos. Hay algo para todos y en el momento que convenga. Al comienzo del día en Nueva York, el aburrido viaje en subte al trabajo está lleno de música. En Tokio, el viaje a casa desde la oficina es un momento para devorar manga en un celular. En la noche, en una ciudad llena de viejas fábricas herrumbradas en las afueras de Pekín, trabajadores que no pueden costearse una salida nocturna pueden sintonizar por streaming transmisiones en vivo de sus conciudadanos. Miles de millones de personas pueden escoger entre una gran variedad de juegos móviles en cualquier momento.
En su libro The Long Tail (La larga cola), publicado en 2006, Chris Anderson, un escritor especializado en tecnología que solía trabajar para The Economist, observó que Internet ha abierto mercados potenciales para cualquier producto de nicho, no importa lo raro que sea. Pasada una década, cualquier estrella de YouTube puede atestiguarlo. Desde un niño que abre cajas de juguetes para la delicia de infantes de todo el mundo hasta un pícaro jugador sueco con millones de fans adolescentes, tener un canal virtual de TV propio online puede valer decenas de millones de dólares para unos pocos afortunados.
Y, sin embargo, como negocio, el entretenimiento en algunos sentidos se ha vuelto menos democrático, no más. La tecnología está haciendo más ricos a los ricos, dirigiendo el consumo de entretenimiento de la gente hacia los mayores éxitos y las plataformas más poderosas.
Este mundo es dominado por una oligarquía de gigantes, incluyendo Facebook, Google, Amazon, Netflix y Disney (así como Alibaba y Tencent, dentro del ecosistema amurallado de China). Quienes no alcanzan suficiente escala apenas reciben atención. Paradójicamente, facilitar que cada individuo y producto en el planeta encuentren un mercado ha hecho que para el mercado sea casi imposible encontrarlos. Los consumidores, por lo general, apoyan lo que encuentren en sus pantallas móviles o a la cabeza de sus resultados de búsqueda. La cola es por cierto larga, pero muy delgada.
Ser capaz de producir un gran éxito se ha vuelto aún más valioso que antes. Resulta que todos quieren éxitos, cuanto más familiares, mejor, dice Derek Thompson, autor de un libro titulado Hit Makers (Hacedores de éxitos). Pese a la disponibilidad de entretenimiento a medida de cada individuo, la gente aún desea experiencias que pueda compartir con los demás. Lo que más quieren es lo que quieren todos los demás.
Las mismas herramientas tecnológicas que han atomizado el entretenimiento también han hecho más fácil agregar públicos. Los rankings de las descargas más populares son autorreforzantes. Algoritmos de recomendación orientan a la gente hacia lo que otros como ellos han escuchado o visto.
El impacto en los medios sociales del mayor éxito en cualquier género es dramáticamente mayor que el de cualquier éxito menor, gracias a los efectos de red. Parece estar claro ahora que el futuro del entretenimiento masivo no es “vender menos de más”, como dice Anderson, sino vender mucho más de menos.
La industria del cine ilustra la cuestión. De los miles de películas distribuidas a nivel mundial en 2016 (incluyendo bastantes más de 700 tan sólo en Estados Unidos), las cinco de mejor desempeño en la taquilla fueron todas hechas por Disney. Los 13 films que la compañía lanzó el año pasado, más el negocio perdurable de Star Wars: El despertar de la fuerza, recibieron un quinto de los ingresos totales mundiales del cine. Disney se ha concentrado en grandes eventos cinematográficos, con personajes e historias icónicas que tienen atractivo global (y que alimentan su negocio sin parangón de licencias de productos de consumo masivo y parques temáticos). Hace pocos años, los grandes estudios comúnmente apuntaban a 20-25 películas cada uno para cubrir el margen de error. Algunos aún lo hacen, pero el enfoque más concentrado de Disney, invirtiendo casi exclusivamente en grandes producciones, está generando una tasa de ganancia mucho más elevada.
Cuando Bob Iger se hizo cargo como CEO de la compañía, en 2005, se sentía seguro de que en una era de contenido proliferante las grandes marcas se volverían más valiosas, cuanto más grandes mejor. La empresa gastó US$ 15.500 millones para amasar un arsenal de marcas de contenido que se convirtieron en la envidia del mundo de los medios: Pixar Animation Studios, Marvel Entertainment y, en 2012, Lucasfilm, productor de Star Wars. “Vimos en cada una de ellas una marca que importaría en un nuevo orden mundial”, dice Iger.
El efecto de los grandes éxitos ha sido aún más llamativo en las plataformas digitales, que se suponía que demostraban los beneficios del long tail. En iTunes o Amazon el costo marginal de agregar otro ítem al stock es esencialmente cero, por lo que la oferta ha crecido. Pero los premios de este modelo cada vez más van hacia los éxitos. Anita Elberse, de la Escuela de Negocios de Harvard, trabajando con datos de Nielsen, notó en 2007 que el 91% de los 3,9 millones de canciones en Estados Unidos anotaban menos de 100 ventas y el 24% sólo una, y que apenas 36 temas concentraron el 75% de las ventas. Para el año pasado, la cola se había vuelto más larga, pero aún más delgada: de 8,7 millones de canciones que vendieron al menos una copia, el 96% vendió menos de 100 copias y el 40% –3,5 millones– fueron compradas sólo una vez. Y eso no incluye las muchas canciones ofrecidas que nunca vendieron una sola copia. Spotify dijo en 2013 que, de su catálogo de 20 millones de temas en aquel momento, el 80% había sido reproducido; dicho de otro modo, los 4 millones de canciones restantes no habían generado interés alguno.
Los servicios de streaming de música no existen desde hace suficiente tiempo como para permitir una evaluación definitiva de su impacto en el mercado, pero dado que atraen más fans comunes (por oposición a gente con profundos conocimientos musicales) se puede prever que esto beneficiará los hits. En 2015, las 1000 canciones más escuchadas fueron bajadas por streaming 57.000 millones de veces en Estados Unidos, representando el 18,8% del volumen total del mercado, según BuzzAngle Music; el año pasado, las 1000 canciones más escuchadas fueron bajadas por streaming 92.000 millones de veces, o el 23% del total.
La economía del cine
La economía de los grandes éxitos en cine que se proyectan en salas podría parecer diferente a la de los grandes éxitos musicales y del streaming de TV, pero en la era digital estos y otros productos de entretenimiento tienen mucho en común. Casi no hay límite a la oferta de opciones de entretenimiento en todas las categorías, pero la conciencia de la gente de estos productos y su capacidad de encontrarlos se ve limitada por el tiempo y la atención de la que pueden disponer. Abrumados por la abundancia de opciones, por lo general compran aquello que más conocen.
Los algoritmos usados para hacer recomendaciones, ofrecidos por muchos sitios, refuerzan esta tendencia: orientan a los consumidores hacia lo que es popular en vez de enviarlos a explorar partes oscuras de la cola. Esto ayuda a explicar por qué Netflix, que se especializa en películas y videos a demanda, ha apostado en grande
repetidamente a eventos televisivos, desde su éxito House of Cards hasta la suntuosa producción de The Crown, sobre la familia real británica. También ha gastado cientos de millones de dólares para asegurarse los derechos de películas de Disney. Aún se considera a sí misma una compañía del long tail, pero aunque gasta miles de millones de dólares para atender muchos nichos de mercado diferentes, especialmente geográficos, los suscriptores por lo general se dirigen a las 50 opciones (más o menos) de mayor consumo.
Casi no hay límite a la oferta de entretenimiento en todas las categorías, pero la conciencia de la gente sobre estos productos y su capacidad de encontrarlos se ve limitada por el tiempo y la atención de la que pueden disponer.
Al mismo tiempo, mucho entretenimiento se ha convertido en commodity, al desaparecer las barreras para la producción y distribución. Un ítem en un punto más alejado de la cola puede ser infrecuentemente escogido, pero no es “escaso” en el sentido de que pueda cobrarse una prima; por el contrario, un ítem relativamente oscuro vale muy poco.
Uno de los motivos es que Internet lleva a que los consumidores esperen que la mayoría de las cosas sean gratis, especialmente el contenido sin marca. Segundo, los consumidores creen (correctamente) que no hay mucha diferencia entre la mayoría de los ítems oscuros en oferta. Y tercero, consideran (también correctamente, por lo general) que la producción de esos ítems tuvo un costo casi cero, por lo que casi no tienen valor. Inversamente, los consumidores pagan una prima por marcas famosas.
Esto tiene que ver en parte con la manera en que funcionan los motores de búsqueda y las redes sociales. Facebook, YouTube y Snapchat ofrecen cantidades inmensas de entretenimiento gratis. Al mismo tiempo, ofrecen a músicos, artistas y escritores individuales una probabilidad mucho mayor de encontrar algún tipo de público, sea en la puerta de al lado o al otro lado del mundo. En promedio, el 60% de los espectadores del canal de un creador individual en YouTube viven fuera del país en el que el artista tiene su base. Esto puede ser una manera más justa de lograr el estrellato que en la era preInternet, cuando las compañías de medios tradicionales escogían los ganadores y los llevaban al público vía estrechos canales de distribución.
Del mismo modo, los 710 millones de personas online en China han descubierto otro camino independiente a la fama, que probablemente se extienda a otras partes del mundo. El streaming en vivo ha ayudado a millones de usuarios chinos de Internet, muchos de ellos en aldeas rurales o ciudades industriales grises, a sugerirse mutuamente cómo personalizar el entretenimiento masivo. De este modo, con barreras más bajas para encontrar un público (sea de uno o de muchos), millones de personas en todo el mundo están usando Internet como billete de lotería para alcanzar el estrellato. Siguen siendo muy bajas las probabilidades de lograrlo, pero en teoría la oportunidad ahora está disponible para todos.
Eso se traduce en más entretenimiento de todo tipo producido y consumido que nunca antes. Pero los premios de la economía digital van principalmente a las grandes plataformas y compañías de medios. Eric Schmidt, presidente ejecutivo de Alphabet, compañía madre de Google, ha dicho que el pensamiento de su compañía ha sido muy influido por la teoría del long tail; pero también ha reconocido que la mayor parte de las ganancias van a la cabeza.
El dominio perdurable de los grandes éxitos tiene implicancias para el modo en que los consumidores serán entretenidos por décadas. La competencia global por su atención y sus billeteras producirá más megafusiones como la que se ha propuesto entre AT&T, una firma de telecomunicaciones y TV paga, y Time Warner, uno de los mayores creadores de contenido de Hollywood. La oferta de US$ 109.000 millones indica que AT&T sintió la necesidad de ser dueña de gran contenido para diferenciarse en el mercado. Del mismo modo, insinuó que hay un futuro incierto para compañías de contenidos que no puedan asegurar que tienen un público. Por ahora, la competencia entre estudios y programadores de video está generando más televisión de alta calidad para todos que nunca antes, pero también alienta temores de un colapso por delante. El mundo puede estar acercándose al pico de la TV.
El mejor momento para ganar (o perder) público –y para desafiar el dominio de una plataforma establecida– es cuando la tecnología da un salto. Es por eso que las compañías de medios, de juegos y tecnológicas están invirtiendo miles de millones en la realidad virtual y la realidad aumentada. Tales tecnologías pueden cambiar el modo en que la gente experimenta la narración de historias y persuadirlas de que dejen en suspenso su descreimiento. James Cameron mostró con sus extraordinarias imágenes en 3D en Avatar cómo un salto en la tecnología visual puede crear un éxito enorme.
Ahora Disney está corriendo junto con otros estudios y gigantes tecnológicos para generar el siguiente salto, las realidades alternativas. Las más prometedoras de estas tecnologías están aún crudas, aunque muchas personas se sentirán atraídas por formas menores y más baratas de aquéllas, tales como las que pueden experimentar en sus teléfonos inteligentes.
“Estuve allí”
Entre la avalancha de entretenimiento digital y la promesa aún distante de las realidades alternativas, aún hay un mercado inmenso para experimentar algo real en persona. Los pocos éxitos que han captado la imaginación del público obtienen una fuerte prima. Desde el musical Hamilton, en Broadway, hasta los combatientes de artes marciales mixtos en el Ultimate Fighting Championship (UFC), la gente pagará miles de dólares por el privilegio de estar allí, aunque pueden experimentar las mismas cosas o al menos oír las mismas canciones en formato digital por una pequeña fracción del precio.
Para la mayoría que debe consumir el entretenimiento remotamente, la mayoría de las batallas tienen que ver con pantallas, tengan el tamaño de un celular o de media pared, y con minutos de atención dentro de apps particulares. Pero aunque los consumidores parecen tener tal variedad de opciones que marea, la mayoría no las aprovecha plenamente. Lo que eligen cada vez más está determinado por los algoritmos que mueven esta competencia, y esos algoritmos mayormente los envían directo a lo que todos los demás consumen. Los grandes éxitos son la apuesta segura.
El mejor momento para ganar (o perder) público es cuando la tecnología da un gran salto Aunque los consumidores parecen tener una gran variedad de opciones, la mayoría no las aprovecha plenamente