Terapia corporativa.
Las claves para lograr que un equipo sea efectivo
“El todo es mayor que la suma de las partes”, sostenía Aristóteles. Por esta razón, Google bautizó con el nombre del filósofo una extensa investigación sobre la efectividad de sus equipos. El estudio analiza una gran cantidad de datos (en total se estudiaron 180 equipos de la compañía) para encontrar patrones comunes. Los resultados sirven para verificar desde lo empírico varios principios tradicionales sobre el funcionamiento de los equipos y otros aprendizajes útiles sobre quiénes los integran, más allá del rol que cumplan. Veamos las enseñanzas más relevantes.
El primer paso fue definir qué es un grupo de trabajo y qué es un equipo. No existen casos “puros” de ninguna de las dos categorías, sino una línea continua que se extiende desde ninguna interdependencia entre los miembros del grupo hasta niveles muy altos. A medida que la dependencia aumenta nos acercamos a lo que sería un auténtico equipo. En el primer caso, cada individuo responde por sus propios resultados al mismo superior, aunque podrían reunirse de manera regular para compartir información. En los equipos verdaderos, la performance conjunta e individual depende de los aportes de todos.
Limitantes
El segundo paso fue definir la efectividad. La primera aproximación fue realizar una investigación cuantitativa para relevar elementos como la cantidad de líneas de código escritas, los niveles de satisfacción del cliente o los errores detectados en los programas.
Esta manera de medirla tenía el inconveniente de que la cantidad podía ir en contra de la calidad y, en consecuencia, los resultados serían engañosos.
Para superar la limitación, decidieron sumar una medición cualitativa en la que consultaron a ejecutivos, a líderes de equipo y a miembros. Cada grupo hizo énfasis en diferentes aspectos. Los primeros priorizaron los resultados (por ejemplo, en el caso de equipos de ventas, la cantidad de productos lanzados); los segundos consideraron que la cultura era el indicador más importante. Por último, los integrantes se inclinaron por conceptos como compromiso, visión y metas. La solución que encontraron fue una combinación de las evaluaciones de los ejecutivos, la
de los líderes de equipo y la de sus miembros, y una cuarta variable que comparaba las metas trimestrales con los resultados obtenidos. Así consiguieron balancear los datos objetivos y los subjetivos (influidos de manera habitual por los sesgos de los entrevistados).
Los datos finales mostraron que la efectividad de los equipos dependía mucho más de la manera que trabajaban juntos que del talento individual de sus integrantes, lo que desafía a la acostumbrada preocupación por “captar los mejores talentos”. Luego de analizar cientos de variables identificaron cinco niveles críticos:
1 Seguridad psicológica: se refiere a la percepción que cada miembro del grupo tiene del riesgo de intervenir en las interacciones de su equipo. En los equipos más efectivos nadie tiene miedo de ser considerado ignorante o incompetente, por lo que no temen ser castigados por el resto. Todos se pueden mostrar vulnerables con confianza en la reacción de sus compañeros.
2 Dependencia: en este caso, los integrantes confían en que el resto cumplirá en tiempo y forma con su parte.
3 Estructura y calidad: cada uno debe entender cuáles son las expectativas, el proceso para satisfacerlas y las consecuencias de no alcanzarlas. Las metas a nivel del conjunto deben ser específicas, desafiantes y alcanzables.
4 Significado: un trabajo con sentido resulta un poderoso motivador. Las motivaciones varían desde aspectos financieros hasta la necesidad de trascender ayudando a otros, en mezclas que dependen de cada uno.
5 Impacto: es un juicio que se realiza a nivel individual y que indica en qué medida el trabajo contribuye a alcanzar los objetivos de la compañía.
Tranquilidad
De los cinco niveles analizados el que tiene más peso es el de la seguridad psicológica, conclusión similar a la que han llegado varios de los autores que estudian la dinámica de equipos.
El punto central es la tranquilidad individual de “no hacer el ridículo” por más que se cometa un error o que se realice una pregunta obvia para el resto.
Antes de trabajar en los cinco niveles, es necesario acordar ciertos principios elementales, como un lenguaje común, una dinámica que oriente las discusiones y líderes que se comprometan a buscar la mejora continua.
Más allá de lo descubierto por la investigación de Google, hay un valor que garantiza que todo lo demás se cumpla: la generosidad.
Cuando los integrantes de un equipo son generosos, todos se preocupan por ayudar al resto a crecer y nadie tiene agendas personales ocultas. Por eso, si se desea tener equipos efectivos, la generosidad es el único talento realmente imprescindible.