La empresa textil que sobrevivió a todas las crisis
Corrían los años 60 y José Sasson, con 17 años y unas tijeras, hacía manteles y colchas para bebes en la cocina de sus padres con las telas de la sedería que tenían en Lanús. Luego, él mismo se encargaría de venderlas. Con el paso del tiempo, y con la ayuda de su hermano, fueron agregando sábanas y toallas, para pasar de la comercialización de telas a la distribución mayorista de estos productos y expandirse al interior. A fines de los 80, Sasson abrió su primer local de venta directa, que se llamó Arredo. Sus cuatro hijos se fueron sumando, al igual que él, casi adolescentes, a principios de los 90.
Arredo, que se especializa en productos de blanco para el hogar, hoy tiene 57 locales en la Argentina y Uruguay, y 25 franquicias en el interior. Y sigue siendo una empresa familiar.
1 Un lugar para cada uno, y cada uno en su lugar.
La segunda generación de los Sasson son cuatro y son muy diferentes entre sí. Alejandro, de 44 años, es licenciado en Economía; Agustín, de 40, estudió Diseño de Indumentaria y es director creativo; Tomás (30) estudió Letras y también comenzó a los dieciocho años en Recursos Humanos. El más chico, de 19, todavía no se incorporó formalmente, estudia Economía. “Una de las virtudes de papá es haber sabido generar espacios –dice Alejandro–. Nos permitió llevar adelante todo lo que se nos ocurría y siempre sentimos que teníamos la posibilidad de desarrollarnos, de hacer nuestro aporte, y que ese aporte fuera reconocido”. Cuentan que una vez a José alguien le dijo, “Qué bueno que tus hijos trabajen con vos”. A lo que él respondió: “Bueno, en realidad soy yo el que trabaja con ellos”.
2 Que el talento personal sea la brújula de la empresa.
Los cuatro hermanos hacen surf, les gusta la naturaleza y dicen haber heredado de su padre, que sigue yendo a trabajar todos los días, la vocación por lo creativo y la pasión por la estética y el diseño. En ese sentido no fue la familia la que se adaptó a la empresa, sino la empresa la que se amoldó a la familia. “A principios de los 90 tuvimos un punto de inflexión –cuenta Alejandro–. Tuvimos que elegir entre integrarnos verticalmente hacia el mundo industrial o hacia el lado opuesto del retail con productos de valor agregado”. Fue entonces que se decidieron por el segundo camino, más difícil y riesgoso. “Teníamos la sensación de que ahí era donde podíamos canalizar más creatividad tanto en el producto como en la interacción con el consumidor final”, explica.
3 La creatividad en la sangre.
La creatividad y la inclinación por lo disruptivo sigue latiendo en la empresa. Se ve en las oficinas, en las personas y en los locales. Al aporte visionario de José Sasson, se le suma la particularidad de sus hijos. “La diferencia de edades y de intereses nos ponían en distintos espacios de la vida. Papá era el líder de ese equipo. Somos personas con una diversidad muy particular y eso nos genera seguridad”, dice el mayor de los hijos.
Con el crecimiento, supieron mantener vivo ese espíritu, fomentándolo en todo el equipo. “Hay mucha gente que está hace años, inclusive empleados de 30 años que empezaron a trabajar a los 18; y otros de 50 años que empezaron a los 20. Es un grupo de unas 100 personas que es el motor que empuja al resto de la compañía”, cuenta Alejandro, y agrega que el foco en la diversidad es también una manera de mantener la llama creativa. “Más del 60% del equipo son mujeres y un 13%, inmigrantes”, dice.
4 No todo es beta.
La última innovación fueron los jardines colgantes, un proyecto que superó ampliamente el objetivo original (trascender la marquesina tradicional y hacer un aporte social mejorando el medio ambiente). Agustín, que se estaba construyendo una casa ecológica, llegó con esa idea, y al poco tiempo, la fachada de uno de los locales emblemáticos, el de Libertador y Montevideo, apareció cubierto de una vegetación verde furioso. “¿Por qué no hicimos una prueba a menor escala en un local menos visible? Bueno, el mundo digital nos trajo eso del ‘beta’ (probar algo y, si funciona, lo hacemos; si no funciona, no), acá era algo totalmente disruptivo. La inversión era 20 veces superior a la marquesina, pero presentíamos que era lo correcto y teníamos ganas de hacerlo”, explica Alejandro, y añade: “Distinto es el día a día del negocio, cuando, por ejemplo, sí utilizábamos los primeros locales para testear la aceptación de los productos que luego vendíamos a nuestros mayoristas”.
5 Crecimiento descontrolado vs. ordenado.
Cuando se le pregunta si hubiera hecho algo diferente, el mayor de los Sasson no duda. Cuenta que Arredo tuvo una explosión de desarrollo a principios de los 90, creció casi nueve veces, “de una manera descontrolada” y que eso derivó en una situación económica muy compleja entre 1995 y 2000. “Más que la importación, lo que casi nos hunde fue el ‘efecto tequila’, que terminó de repente con el crédito en el país –explica–. Fueron años duros, trabajábamos solo para que la empresa no desapareciera. Si tuviera que volver atrás, crecería de una manera más ordenada, con menos apalancamiento financiero”.
6 Lo meramente transaccional no va más.
“La clave a futuro es intentar relacionarnos más profundamente con el consumidor, entenderlo. No es una transacción y listo, no es ‘vengo te compro un producto y me voy’. Es una relación que tiene que durar mucho tiempo y en ese tiempo, con o sin transacción de por medio, a veces se conversa de otras cosas que no tienen que ver con el negocio”, dice Sasson. A eso apuntan los jardines verticales, las minibibliotecas, los espacios para escuchar música y los siestarios abiertos al público que la firma está sumando a algunos de los locales. “Apostamos por un modelo que va en busca de un equilibrio económico y social diferente. Y esto no es algo solo inherente a la estrategia de Arredo, sino a las empresas del siglo XXI en general”, concluye.
Lo que casi nos hunde fue el ‘efecto Tequila’, que terminó de repente con el crédito en el país. Fueron años duros, trabajábamos solo para que la empresa no desapareciera”