Natalia Espitia “Necesitamos colaboradores que se adapten rápidamente a los cambios”

Después de concretarse una de las fusiones más importantes de la historia –la de Dow con DuPont, que se hizo efectiva el 1º de septiembre– Natalia Espitia asumió su nueva posición en la Argentina justo para acompañar este proceso que implica una redistribución de los puestos de trabajo con la inevitable tensión que supone.

La directora de recursos humanos de Dow para la región sur de América Latina (Chile, Bolivia, Paraguay y Argentina) llegó a Buenos Aires después de trabajar un año y medio como gerenta en la planta de manufactura de la empresa en Bahía Blanca, la más grande de Dow en América Latina, con 600 empleados y otros tantos contratistas.

La ejecutiva colombiana, de 30 años, explica el cómo de la transformación que le insumirá al menos el próximo año y medio y que, parecería, la mantendrá con el acelerador del cambio apretado.

Desafío “Queremos ser el Amazon de la industria química y petroquímica”

El COO (chief operating officer) de Dow es quien ha planteado este ambicioso desafío, que Espitia y otros ya se han puesto al hombro. “Me gusta porque es muy elocuente,” reflexiona la directiva. “En general las compañías químicas y petroquímicas son duras y les cuesta mucho el cambio. Pero con el avance de las nuevas tecnologías tenemos que hacer un rápido cambio cultural y de nuestros procesos para adaptarnos. Tenemos que correr para ponernos al día tecnológicamente y ser los líderes globales de la industria”, agrega.

Según Espitia, otro desafío crucial es “estar casados” (se refiere a la reciente fusión), pero pensando a la vez en una separación de tres compañías distintas (se prevé una de negocio agrícola que se llamará Corteva, la nueva Dow que estará enfocada en ciencia de los materiales, y una tercera compañía, de productos especializados). “Es un gran reto acompañar a la gente en esta unión-separación que se está haciendo en simultáneo y que vamos a ir dilucidando en el camino por ser de tal magnitud”, señala.

Como consecuencia, algunos puestos de trabajo se trasladarán a la compañía agrícola, otros permanecerán en la nueva Dow y otros formarán parte de la tercera empresa.

Cambio de mentalidad “Hay que pensar diferente e innovar”

Espitia habla una y otra vez de la necesidad de transformación. “Se trata en gran medida de que nuestra gente pueda romper el paradigma, pensar diferente e innovar”, especifica. La mayoría de los colaboradores de Dow son ingenieros industriales, mecánicos o químicos que van a adquirir una serie de habilidades blandas en las que se están enfocando los entrenamientos de recursos humanos.

“Necesitamos colaboradores que se adapten con velocidad a los cambios, que puedan pasar rápido de página. Fijate que hace unos meses hablábamos de una empresa con determinados negocios y después nos enteramos de que los negocios van a ser otros”, ejemplifica. También, gente que desafíe el statu quo constantemente, que piense por ejemplo cómo se puede llegar mejor a los clientes o de qué modo pueden optimizarse los procesos en manufactura. “Es esencial que nuestro empleado no se mire el ombligo, sino que mire hacia afuera y vea qué puede cambiar de sí y de lo que hace”, añade.

Además, hay una actitud que no puede faltar, recuerda la ingeniera, y es la mentalidad de dueño (en inglés ownership), es decir, pensar en los siguientes términos: “Este es mi proyecto y necesito –obviamente respetando las políticas de la empresa– superar cualquier obstáculo que surja (regulaciones, temas del mercado o lo que aparezca) para llevarlo a término”.

Más comunicación “Se trata de que seniors y juniors puedan convivir”

Dow es conocida por su respeto por la diversidad y por sus medidas de inclusión, y de hecho en 2016 ganó un reconocimiento importante de parte de Great Place to Work. Sin embargo, señala la ejecutiva, por diversidad no solo entiende a la inclusión de mujeres, gente con discapacidad motriz y personas con distinta orientación sexual, sino también gente de generaciones distintas. “En el complejo productivo de Bahía Blanca tenemos una población con mucha generación X; el promedio de edad es de 42 años y representa al 60 por ciento de nuestra gente (en un futuro llegará al 80 por ciento)”, se explaya.

En este sentido se hicieron varios talleres para ayudar a los seniors, que en general son los líderes y bajan el mensaje en la empresa, para que pudieran ponerse en los zapatos de los más jóvenes. Ahora, cuando entrevistan a los más chicos saben qué esperar y cómo tratarlos. “Que los más jóvenes sean informales en su forma de vestir no quiere decir que estén menos comprometidos con su trabajo”, aclara la ingeniera. “También, para comunicarse con ellos sugerimos a los baby boomers que por ejemplo dejen atrás los mails y armen en cambio un grupo de WhatsApp, que es instantáneo”.

“A su vez, a los millennials los acompañamos enseñándoles gestos como que antes de tratar un tema con un baby boomer o un generación X tomen unos mates, hablen de fútbol y recién entonces aborden una preocupación laboral”, contrarresta.

A unos y a otros se les transmitieron varios tips que apuntan a reducir los roces en la comunicación y mejorar el clima de trabajo.