Cómo es el plan global con el que Carrefour busca reinventarse
La cadena francesa quiere “racionalizar” su estructura mundial
El 23 de enero pasado –dos días después de que asumiera la nueva cúpula en la Argentina llegada directamente desde Francia y de que se desplazara a un presidente con doce años en su cargo y a varios directivos, Carrefour presentó su plan estratégico a nivel global. Además de alguna alianza con pares chinos para extender su presencia en ese país, el programa consistía en un importante ajuste de personal en Francia y una “racionalización” de sus negocios en los territorios en los que tienen presencia, como la Argentina.
Según fuentes de la sede local de la cadena francesa, ese proceso no tiene “ninguna relación” con la situación de Carrefour Argentina, que el jueves pasado presentó en el Ministerio de Trabajo un pedido de procedimiento preventivo de crisis y que hoy continuará con un primer encuentro entre la empresa, el sindicato y los funcionarios de la cartera que dirige el ministro Jorge Triaca.
“La presentación del procedimiento preventivo de crisis ante el Ministerio de Traba- jo responde a una situación puntual de Argentina y nada tiene que ver con el plan de transformación global”, dijeron fuentes de Carrefour a la nacion. Para la firma, la crisis llegó de la mano de las caídas de las ventas minoristas en los hipermercados y supermercados en los últimos años, el avance del canal mayorista como preferido de los consumidores, el costo argentino, la informalidad del mercado local –de cerca del 60%, algo a lo que ayer hizo referencia el presidente Mauricio Macri en una entrevista con el diario español ABC– y un consumo minorista planchado. Esto determinó el desplazamiento de la cúpula de Carrefour Argentina, un conglomerado con 19.000 trabajadores y 500 sucursales en todo el país.
El plan estratégico lanzado por la firma francesa en enero busca –dicen los prospectos presentados entonces– “redinamizar su crecimiento” a través de “profundas transformaciones” basadas en cuatro pilares fundamentales: una organización abierta y simple (lo que se traduce en una racionalización de la sede central en Francia, retiros voluntarios de 2400 personas y una alianza con la china Tencent), ganancias de productividad y competitividad (ahorro de costos por 2000 millones de euros) y cerrar algunas de las tiendas DIA, adaptarse a las nuevas formas de consumo con una estrategia de ventas a través de Internet y revisar la forma de generar ofertas en alimentos para todos los consumidores.
“Tengo una gran ambición para Carrefour: que nos convirtamos en el líder de la transición alimentaria ofreciendo a nuestros clientes, todos los días y en todas partes, comida de calidad y confiable a un precio razonable”, afirmó entonces Alexandre Bompard, CEO global de Carrefour. “Para hacer esto y reconquistar dinamismo, debemos renovar nuestro modelo, simplificando nuestra organización, abriéndonos a asociaciones, mejorando nuestra eficiencia operativa, invirtiendo en nuestros formatos de crecimiento, construyendo un eficiente modelo omnicanal y desarrollo de nuestra oferta de productos frescos y orgánicos, especialmente bajo la marca Carrefour”, concluyó.
“Con el fin de mejorar la eficiencia operativa de los equipos y aumentar la capacidad de respuesta, Carrefour está racionalizando sus sucursales en todos sus países”, esti- mó el prospecto presentado a comienzos de año. En la región de Ile-de-France las sedes centrales fueron fusionadas, lo que implicó el cierre de la de Boulogne y el abandono de una en Essonne. Para todo esto se ofrecieron planes de retiros voluntarios a 2400 personas en Francia, donde emplea a 10.500 trabajadores.
El plan para reducir los gastos de cara a 2020 en 2000 millones de euros anuales implicará la reducción de costos logísticos y estructurales. Además, se buscará la mejora u optimización de los procesos de compra directa. Para la sede argentina, 16 hipermercados serían reconvertidos en tiendas mayoristas.
Por otro lado, el grupo invertirá 2800 millones de euros para impulsar sus canales de ventas digitales y omnichannel. Se rediseñarán todas las páginas web del grupo y se focalizará en mejorar el Home Delivery, el Drive (mayor cobertura geográfica) y Click & Collect. Además, habrá una inversión en formatos de tiendas de conveniencia (2000 en 5 años).
A través de esas acciones, tendientes a fortalecer la marca, la comunidad, la customizacion y la mejora de la experiencia del consumidor, Carrefour espera ganancias para 2022 de 5000 millones de euros en sus planes de ecommerce, 2000 millones gracias al plan de reducción de costos y otros 2000 millones reforzando la disciplina financiera.
Hoy la filial argentina es conducida por el francés Rami Baitie. Baitie había ingresado en el grupo Carrefour en 1995 y había ejercido cargos en Mercadería, IT, Supply Chain y Tiendas en países como Rumania, Turquía y Polonia. En 2015 había llegado a ser director ejecutivo de Carrefour Taiwán.
Según el balance de la empresa, las ventas en el país en 2017 habían sido de 3495 millones de euros, un 18% más que en 2016, pero por debajo de la inflación.