El manifiesto WeWork: primero la oficina, después el mundo Comunidades cerradas
Redefinir las áreas laborales y transformar el modo en que trabajamos, vivimos y nos divertimos es la obsesión de Adam Neumann
En el Astillero de la Marina norteamericana en Brooklyn, junto a la ribera del río Este, se está levantando el esqueleto de un moderno edificio de 15 pisos. Tan alto y tan largo como un crucero, la elegante estructura de vidrio se yergue sobre los centenarios y oxidados diques secos del puerto y parece avisarle a ese barrio industrial la inminente llegada de una nueva economía.
El proyecto conocido como Dock 72 (“dique 72”) es hijo de la empresa WeWork, un emprendimiento neoyorquino en rápida expansión y ya valuado en la friolera de 20.000 millones de dólares. En apenas ocho años, WeWork lleva construida una red de 212 espacios de trabajo compartidos en todo el mundo. Pero Adam Neumann, director ejecutivo y fundador de WeWork, no se conforma simplemente con alquilar espacios comunes de oficina. Este israelí de 38 años, desgarbado y de cabello largo, quiere nada más ni nada menos que transformar drásticamente el modo en que trabajamos, vivimos y nos divertimos.
Cuando esté terminado, a fines de este año, siempre y cuando logren cumplir con su ajustado plan de obras, Dock 72 se convertirá en la expresión más cabal hasta la fecha de la gran visión de Neumann. El complejo contará con un inmenso espacio de trabajo en común, un lujoso spa y enormes oficinas para empresas como IBM y Verizon, todo diseñado y administrado por WeWork. También habrá un bar de jugos, otro de tragos, un gimnasio con recinto de box, una cancha de básquet al aire libre, y vistas panorámicas de Manhattan. Habrá varios restaurantes y tal vez incluso un servicio de tintorería y una barbería.
Será un lugar del que no hará falta salir hasta la hora de irse a dormir, y si Neumann se sale con la suya, hasta se podrá pernoctar en uno de los departamentos cercanos que pondrá en alquiler. Se trata de una ambición abarcadora que Neumann promueve con osadía e idealismo: dice que por el simple hecho de facilitar que dos extraños compartan una cerveza en un espacio de oficina, WeWork puede sanar las divisiones de nuestra sociedad.
“¿Cómo se cambia el mundo?”, se preguntaba Neumann en una reciente entrevista. “Acercando a la gente. ¿Y cuál es el lugar donde se puede acercar más fácilmente a la gente? En el ambiente de trabajo”. Sonará simplista, pero las empresas de todo el mundo parecen dispuestas a comprar todo lo que Neumann y su cofundador Miguel McKelvey tengan para vender. WeWork se expandió rápidamente a 20 países, congregó a un formidable equipo ejecutivo y ya atrajo a unos 200.000 miembros. Grandes empresas como JPMorgan Chase y Siemens ya firmaron como inquilinos, y los ingresos de WeWork se dispararon: para este año esperan una facturación de 2300 millones de dólares.
El año pasado, WeWork compró el icónico edificio de Lord & Taylor en la Quinta Avenida de Manhattan, que está siendo refaccionado para funcionar como sede global de la compañía. En parte, esa compra fue posible gracias a una reciente inversión de 4400 millones de dólares del SoftBank, el grupo tecnológico japonés liderado por el enigmático megamillonario Masayoshi Son. La empresa lanzó también WeLive, su oferta de departamentos residenciales, y su gimnasio. También adquirió MeetUp, una red social que facilita los encuentros cara a cara, y la Escuela Flatiron, una academia de codificación. Lo que queda por venir: WeGrow, la escuela privada de la empresa, que abrirá sus aulas en septiembre. De hecho, WeWork hasta ha encargado los planos para construir gigantescas piscinas de olas para la práctica de surf en tierra firme.
Una empresa que presumiblemente está enfocada en el coworking ahora emplea a instructores de yoga, arquitectos, maestros, científicos ambientalistas, ingenieros en software, biólogos moleculares y psicólogos sociales. ¿No será morder demasiado para una empresa joven que todavía está construyendo su base principal de negocios? “Yo se lo planteé”, dice Bruce Dunlevie, integrante de la junta directiva de WeWork y socio de la inversora de capitales de riesgo Benchmark. “Pero los grandes emprendedores como Adam no escuchan a los tipos como yo”.
A medida que WeWork se expande en todas direcciones, crecen las dudas sobre el megamillonario valor de la empresa y sobre la durabilidad de su modelo de negocios. Las voces críticas aseguran que la empresa no es más que un intermediario, un agente inmobiliario corporativo: alquila un lugar, lo adorna un poco y lo subalquila a sus subinquilinos. La empresa es dueña de muy pocos edificios, o sea que tiene pocos activos sólidos. Sus proyecciones de crecimiento resultan inalcanzables para muchos analistas, y en el pasado la empresa ya ha frustrado varias veces esas expectativas. También acecha una nueva generación de potenciales competidores, emprendimientos que buscan replicar el éxito de WeWork. Y muchos de los inquilinos de WeWork son emprendimientos no consolidados que podrían cerrar de un momento a otro.
OWG, una empresa de coworking que cotiza en bolsa y que tiene más miembros y más propiedades que WeWork, está valuada en 2000 millones de dólares. Sin embargo, Neumann ha convencido a sus inversores de que WeWork vale 10 veces esa cifra.
Según Neumann, intentar valuar WeWork según los parámetros convencionales es confundir el punto. WeWork no es realmente una agencia inmobiliaria. Se trata de un estado de conciencia, argumenta Neumann, una generación de emprendedores interconectados y emocionalmente inteligentes. Y Neumann, con su mezcla de inspiración y desparpajo, no solo quiere transformar el modo en que trabajamos y vivimos, sino directamente el mundo en el que vivimos. Se trata de un plan audaz y tal vez ilusorio para una empresa que se hizo un nombre fabri- cando escritorios compartidos y sirviendo refrescos. Hasta el momento, sin embargo, parece estar funcionando.
Masayoshi Son, el principal inversor de WeWork, está apostando a que en los próximos años la empresa crecerá de manera exponencial y hará que su megamillonaria inversión se convierta en un negoción.
“Hacerlo 10 veces más grande que tu plan inicial”, declaró Son en la revista Forbes a fines del año pasado. “Si se piensa así, el valor de la empresa es poco. Podría llegar a valer un par de billones de dólares”.
Por supuesto que WeWork no inventó los espacios de coworking. IWG, más conocida como Regus, está en el mercado desde hace décadas. Pero Neumann y McKelvey la pegaron con una receta que atrajo a un enjambre de emprendimientos: una estética industrial chic, áreas comunes amplias con cómodos sillones, cerveza gratis y música pop.
Los inquilinos individuales pagan nada menos que 45 dólares al mes por tener acceso ocasional a uno de los escritorios del espacio común. Los emprendimientos pagan unos pocos miles de dólares mensuales por una oficina privada, y algunas grandes empresas pagan millones de dólares anuales por espacios donde trabajan miles de empleados en diversas locaciones y países.
Es una fórmula que ha prendido tanto en Nueva York y Tel Aviv como en Shanghai. Tan solo en Nueva York, WeWork tiene 49 espacios, casi todos ya ocupados. En el espacio común adornado con murales de músicos de jazz del edificio de WeWork en Harlem, las compañías de danza comparten espacio con emprendimientos para el cuidado del cabello. En el WeWork de Tribeca, los diseñadores de moda y los distribuidores de bebidas alcohólicas trabajan codo a codo en un espacio austero decorado con carteles de neón.
Para que WeWork realmente tenga éxito en cambiar el modo en que todos trabajamos, tendrá que ganarse a las grandes corporaciones que buscan espacio para miles de empleados. Esa estrategia plantea un dilema para WeWork, que se hizo un nombre por apuntar a los profesionales independientes y los nuevos emprendimientos.
El Weather Channel recientemente mudó su equipo de venta de publicidad al enorme espacio WeWork del centro de Manhattan. Barbara Bekkedahl, que lidera ese equipo, dice que la transición fue fácil y que el espacio es cómodo y elegante.
Pero Bekkedahl también tiene una queja que pone al descubierto una de las principales desventajas del espacio laboral común: dejó entrever que los hábitos de higiene y vestimenta de algunos de sus nuevos compañeros de oficina dejan mucho que desear. No obstante, los resquemores por la vestimenta difícilmente frenen el negocio de WeWork con sus clientes corporativos, especialmente si Neumann cumple su promesa de hacerles ahorrar dinero. Como WeWork está comprando tanto espacio y mobiliario, puede renovar y operar una oficina por una fracción de lo que gastaría normalmente una empresa. “Trabajamos a gran escala, podemos bajar los costos operativos entre un 20 y un 50 por ciento”, asegura Neumann.
Podría parecer otra de las fanfarronadas de Neumann si no fuera porque cada vez son más las grandes empresas que están ingresando: General Electric, Salesforce y hasta Microsoft, entre otras.
En favor de la confraternización, WeWork alienta, mucho más que la mayoría de las empresas, el consumo de alcohol como una virtud inherente a su espacio. Aunque para algunos el alcohol puede funcionar como lubricante social, a otros puede resultarles desagradable. Varias mujeres comentan haberse sentido incómodas en esa “atmósfera de casa de fraternidad universitaria” que se vive en algunos espacios de WeWork y haberse decidido a irse del lugar.
Y si bien con el crecimiento de la empresa también surgieron escandaletes menores, hasta el momento ni el alcohol, ni una disputa legal con empleados subcontratados ni los cuestionamientos a la solidez del negocio o la mala publicidad han logrado modificar la trayectoria ascendente de la empresa. “Somos los disruptores de la forma en que la gente piensa los espacios de trabajo en el día a día”, dice Dunlevie. “Y estamos en primera fila para aprovechar ese fenómeno”.
La empresa se hizo un nombre fabricando escritorios compartidos y vendiendo refrescos
Para tener éxito en cambiar el modo en que trabajamos deberá atraer a las grandes corporaciones