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Engagement es la nueva palabra fetiche de los departamentos de recursos humanos. El término anglosajón, que se asemeja a los términos en español “compromiso” o “involucramiento”, se puso de moda cuando las compañías descubrieron que las renuncias y los posteriores reemplazos eran más caros que tener empleados motivados.
Lewis Garrad, líder de la práctica de compromiso para la región
de growth markets de la consultora Mercer Sirota, dialogó en exclusiva con sobre la retención la nacion de talento, las encuestas de satisfacción y la paradoja del liderazgo: a pesar de que se necesita que las personas que están a cargo estén dispuestas a crear comunidades, casi siempre terminan escalando posiciones aquellos perfiles narcisistas y egoístas. “Las firmas no deben pensar solamente en retener el talento, sino también en asegurarse de que valoran a cada colaborador en su individualidad”, detalla el especialista, y así da su propia definición de engagement.
El término, que parece tan abstracto, tiene aplicaciones más prácticas. La primera condición para que haya este “involucramiento” es la compensación justa, dice Garrad. “Los empleados deberían sentir que se les paga bien en relación con lo que hacen ellos y con cuánto ganan sus compañeros de trabajo”, añade.
Hay un condimento laboral que se conoce como “salario emocional”: es aquel que los empleados perciben que deberían recibir por soportar condiciones duras en un empleo. Por ejemplo, si debe estar demasiado pendiente de su trabajo aun en horas de descanso, o si el ritmo diario es tan duro que no tiene tiempo ni para tomar un café.
“También es importante reconocer que todos quieren mucho más que un salario –sigue Garrad–. Quieren sentir que tienen una oportunidad de crecer y tener la experiencia de formar vínculos, una comunidad, y de hacer un trabajo que tenga significado”. Agrega que, igualmente, la compensación justa es la infraestructura sobre la que se van construyendo los demás motivos que generan compromiso.
El especialista se declara “fanático” de los jefes aburridos. “Son los calmos, los estables, los confiables, los predecibles”, describe, y asevera que no hay nada peor que trabajar con alguien divertido, porque esos líderes suelen ser inconstantes y pueden cambiar de opinión todo el tiempo. Garrad bromea con que los jefes deberían ser como los robots, la gran “amenaza” hoy para el futuro laboral. “Deberían usar datos para evaluarte, en lugar de su opinión subjetiva”, agrega.
“Las personas entretenidas tienden a ser audaces y confiadas. El problema es que se vuelven narcisistas, egoístas y manipuladoras: disfrutan salirse con la suya a costa de los otros”, sigue, y completa: “Si bien escalan posiciones muy rápido porque tienen iniciativa, no siempre actúan por el bien común. Un jefe aburrido es más maduro y más emocionalmente estable y logra que tu experiencia en el trabajo dependa más de lo que hagas vos día tras día”.
El dilema en las organizaciones actuales, agrega, es que se premia a las personas narcisistas y seguras de sí mismas porque tienden a tener mucha iniciativa. “Entonces no se usa el liderazgo para todos, sino para el provecho propio, y es en ese momento cuando empiezan los problemas en las firmas”, analiza.
“Si querés decirle a tu jefe que estás poco contento con algo, eso es una acción demasiado riesgosa, porque apenas él o ella sepa que no te gusta algo, se puede sentir amenazado o enojado. Y esa persona es la vía para tu promoción o para que consigas recursos adicionales”, dice.
¿Y qué puede hacer ese colaborador o colaboradora que no puede salir de una situación de incomodidad en el trabajo? “Como las personas no les dicen a sus jefes lo que realmente piensan, las encuestas de satisfacción son muy útiles”, opina Garrad.
Herramientas
El ejecutivo asevera que más del 80% de las compañías de Estados Unidos utilizan esta herramienta para conocer qué opinan los empleados respecto de su rutina diaria y de las tareas que les toca realizar.
“Los departamentos de recursos humanos de las empresas las ven como una oportunidad para recolectar datos reales de la experiencia de las personas en el trabajo y para crear programas a medida para las
personas”, describe. Son cada vez más las personas que trabajan en modalidad autónoma o en empleos relacionados con la gig economy, las relaciones laborales temporales o esporádicas que se dan con la proliferación de aplicación y páginas web que unen personas que necesitan un producto o servicio con otras que los ofrecen.
“La economía colaborativa no es tan buena para las personas que necesitan un sentido de pertenencia en el trabajo. La incertidumbre da mucha ansiedad. Jeffrey Pfeffer, profesor de la Universidad de Stanford, sostiene que esta modalidad hará que las personas se sientan más ansiosas y tomen menos riesgos, lo que hace que haya menos innovación. Tener seguridad en tu trabajo es importante”, concluye.