La eficacia del liderazgo compasivo
Se trata de acompañar a las personas en las diferentes etapas que atraviesan, aun las más difíciles
El presidente de la compañía americana TJX, Edmond English, quien perdió siete empleados a bordo de uno de los aviones que se estrellaron contra las Torres Gemelas en septiembre de 2001, reunió a su staff para comunicarles la tragedia y proveyó asistencia psicológica a quienes la solicitaran. Luego se ocupó de traer a los familiares de los difuntos desde Canadá y Europa para reunirlos en la empresa. Acompañó muy de cerca a las familias y a sus empleados, que permanecieron en estado de shock varias semanas. Y a pesar de que English permitió a su equipo tomarse días libres para procesar el duelo, la mayoría optó por no faltar y sostenerse mutuamente en el dolor. Se sintieron contenidos y comprendidos. Y pudieron trabajar mejor.
En contraste con esta actitud, los líderes de una compañía de publicidad próxima al Ground Zero reaccionaron apretando las clavijas de sus empleados y redoblando la exigencia. No se habilitó a las personas a expresar y procesar el shock. Como consecuencia, la empresa perdió varios empleados durante el año siguiente.
La letra con sangre entra. O dicho de otro modo: a mayor exigencia, mejores resultados. En el marco de esta cosmovisión que sigue tan vigente, los seres humanos nos movemos 10 horas al día, trabajamos y… sobrevivimos.
Sin embargo, varios especialistas en management hoy se animan a cuestionar estas ideas. Sostienen – basados en investigaciones– que cultivar la compasión en organizaciones crea ambientes positivos, y la libertad y confianza que esto genera estimulan respuestas creativas en las personas. “Construir relaciones de cercanía en el trabajo, fomentar prácticas de empatía y ayuda directa hacia quienes están sufriendo; habilitar la expresión de emociones negativas en situaciones de crisis, y ofrecer actitudes de cuidado son estrategias que mejoran el desempeño, la lealtad, el compromiso de los empleados y su retención en el largo plazo”, asegura Mónica Wolner, directora del Centro de Investigación y Educación para la Compasión y el Altruismo de la Universidad de Stanford ( EE. UU.).
Un estudio realizado en la Asociación de Técnicos Contables del Reino Unido arrojó resultados notorios. El primero: el 80% de los empleados dijeron que no aceptaban significativos aumentos salariales si estos implicaban trabajar con personas o en ambientes que no les agradaran. Segundo: la mayoría aseguraron que factores como el buen vínculo con sus jefes y colegas, la sensación de valía y reconocimiento, la naturaleza del trabajo en sí y la oportunidad de crecer en la empresa y contribuir a la sociedad les eran mucho más importantes que la paga. Además, un tercio comentaron que habían renunciado recientemente a empleos donde no se sentían valorados y bien tratados. “No es poca cosa. Actos compasivos y atentos energizan el ambiente y logran respuestas más poderosas y eficaces”, agrega Emma Seppala, colega de Worline en la Universidad de Stanford ( EE. UU.).
Desde lo físico y lo neurológico las investigaciones también son elocuentes. Muestran que aquellos líderes que actúan desde el circuito nervioso de calma y cuidado activan en sus subalternos un nervio llamado vago que ayuda a la liberación de endorfina y oxitocina y predispone al cuerpo a funcionar de manera óptima. Listo para actuar de forma relajada, flexible y creativa.
Lorena Llobenes, neuróloga especializada en el tema, explica que operamos por lo menos bajo tres sistemas motivacionales y de regulación emocional: el circuito de la amenaza que nos prepara para defendernos, el cual libera adrenalina y cortisol ( involucrados en la respuesta de estrés agudo y crónico); el de búsqueda de recursos ( que siempre pide más: alimento, vivienda, reproducción, bienes, estatus, entendiendo que para el cerebro más es mejor), que nos mantiene motivados, alertas y estimulados. Allí participa la dopamina. Por último, el circuito de calma y cuidado ( soothing system), que está presente en los mamíferos. Este surgió como respuesta evolutiva a la necesidad que tenemos de proteger y ser protegidos. Aquí están involucradas la oxitocina y las endorfinas.
“Necesitamos y usamos los tres sistemas para sobrevivir. Pero hay que buscar un equilibrio. Porque para tener bienestar es necesario cultivar más el tercer circuito. Ya se sabe que el cerebro es neuroplástico, es decir que cambia frente a las experiencias. Aquello a lo que le prestamos atención modifica nuestros neurocircuitos. Por eso es importante re- flexionar acerca de cuántos minutos al día actuamos bajo la motivación de defensa y amenazas o de búsqueda de recursos y cuántos intentamos obrar desde el circuito de calma que nos provee a nosotros mismos salud y nos permite regalarla”, comenta.
Los beneficios físicos de hacerlo saltan a la vista: mejora la digestión y el nivel cardiovascular; promueve la inmunidad; se reducen los factores inflamatorios, mejora la flexibilidad cognitiva, la regulación emocional, la resiliencia y las habilidades sociales, entre otros.
Por eso Llobenes insiste en realizar prácticas diarias y conscientes de autocompasión ( vinculadas a visualizaciones positivas cultivando la mejor versión de uno mismo, determinadas posturas o respiración), y de compasión hacia los demás ( fomentar la empatía, resonando con el dolor ajeno y actuar para aliviar el sufrimiento). “Si te tratan bien con amabilidad y paciencia, sacás lo mejor de vos. Si, en cambio, tu jefe te grita, te acusa y avergüenza en público, el estrés y la amenaza que estas conductas generan internamente harán que quedes freezado e inhibido para responder de manera creativa y flexible ”, sintetiza.
Por ello, insiste en promover una cultura cálida, segura, un espíritu de exploración ( tolerando fallos), escuchando a las personas para conocerlas mejor, mirando de buena manera, hablando con un tono de voz adecuado y hasta invitando a tomar un café a quien está pasando un mal momento. “Estas actitudes generarán respuestas comprometidas e innovadores que impactarán necesariamente en la productividad. Porque tu gente estará motivada”, agrega Fiona Lee, otra investigadora de la Universidad de Michigan. Liderar en tiempos traumáticos Una situación más crítica y compleja ocurre cuando la organización está atravesando una crisis profunda ( reducciones, merma de clientes). ¿ Hay que priorizar la firmeza ( que produce la sensación de que el jefe está en comando de la situación) y cierta exigencia por el rendimiento, o la calidez y el espíritu de colaboración? La respuesta escuchada sería: ambas a la vez. El lema de los especialistas reza: “Conectate y luego liderá ( connect then lead)”.
Pareciera que la capacidad de los líderes de permitir a su gente expresar sus emociones negativas en tiempos traumáticos genera vínculos de confianza que ayudan a promover la capacidad de aprender y corregir errores producto de las crisis o tolerar pérdidas y frustraciones ( en el caso de despidos). “Los equipos de trabajo se recuperan más rápidamente y quedan mejor preparados para enfrentar futuros contratiempos cuando la gente sabe que puede llevar su dolor a su ámbito profesional, no gasta energía en taparlo y eso favorece que pueda volver a concentrarse en su tarea”, asegura Worline.
Economistas del comportamiento revelan una paradoja: explican que, como profesionales, nos esforzamos por demostrar cuán eficientes somos o hemos sido, pero cuando evaluamos a otros, apreciamos es el grado de confianza que la persona nos suscita. Y no necesariamente primero su eficacia y talento.
Pero cuidado. Practicar actitudes compasivas no significa bajar la vara de la eficiencia y calidad. Solo implica incorporar prácticas nuevas que mejoran el clima y el desempeño. Y empoderan a la gente, ya que no se la valora solo como profesional, sino también y ante todo, como persona.