Roberto Martínez. “La estructura de costos de la Argentina sigue siendo alta”

El presidente de Pepsico Alimentos para Centroamérica, Caribe y Sudamérica dice que, si bien la devaluación ayuda, hay que ser competitivo más allá del dólar

Un año pasó desde que Pepsico fue protagonista de los titulares de los diarios por el cierre de la planta que tenía en Florida, Vicente López. De 691 empleados que allí trabajaban, 155 fueron reubicados en otras sedes y 536 se quedaron sin trabajo. El predio, en tanto, se donó al Ministerio de Desarrollo Social. No fue una exigencia, fue la voluntad de la compañía. “Mirando para atrás, desde el punto de vista del negocio era lo correcto y hoy confirmamos eso”, dice Roberto Martínez, presidente de Pepsico Alimentos para Centroamérica, Caribe y Sudamérica, firma que maneja marcas como Lay’s, Quaker y Toddy, entre otras.

Hoy, el clima es distinto. El ejecutivo argentino radicado en México llegó al país para inaugurar, luego de una inversión de US$28 millones, una ampliación de 7500 metros cuadrados en la planta de Mar del Plata, donde ahora concentra los productos que hacía en la zona norte de la provincia de Buenos Aires y donde emplea a unas 750 personas, de un total de 1900 que hay en la Argentina. Allí se agregaron seis líneas de producción, lo que aumentó un 80% la capacidad de elaboración de snacks salados. En una entrevista con la nacion, Martínez, quien tiene a su cargo 40 países de la región, habló sobre los planes de la empresa y el clima de negocios en el país.

–¿Qué balance hace a un año del cierre de la planta de Florida?

–Nunca es fácil tomar una decisión así y ejecutarla, donde tanta gente fue impactada y se queda sin trabajo. Pero, mirando para atrás, desde el punto de vista del negocio era lo correcto y hoy confirmamos eso. El negocio va muy bien. Lo primordial fue tratar a la gente lo mejor posible y creo que cumplimos. Si el 85% firmó dentro del proceso preventivo de crisis, uno puede decir que fue exitoso.

–¿Cuál fue la decisión de negocio que llevó al cierre?

–Era una planta que estaba en una zona residencial con imposibilidades físicas de expandirse, con problemas logísticos de movimientos de camiones y con altos costos. Además, Mar del Plata es estratégica por su ubicación: compramos 50.000 toneladas de papas y el 80% se produce entre Balcarce y Tandil: nos permite estar más cerca y apalancar esos costos.

–El año pasado también vendieron la planta de San Juan a la firma Tía Maruca...

–Sí, nos desprendimos de la planta de Dilexis y ahora producimos las galletitas Toddy en Mar del Plata. Y Tía Maruca nos hace algunas líneas de productos de Toddy y Quaker.

–¿La empresa se achicó?

–No, de hecho ahora tenemos 80% más de capacidad productiva que en 2016, porque entre 2017 y 2018 sumamos seis líneas nuevas en Mar del Plata, 7500 metros cuadrados y 750 personas, y hace 10 años eran 70. En algunas líneas estamos al tope de capacidad, con necesidades de destrabar para seguir creciendo.

–¿Cuál es el próximo paso?

–Luego de invertir US$176 millones desde 2009, la apuesta es a largo platexto zo. Vemos el mercado con potencial de crecer. Y, a medida que el consumo crece, vamos a tener necesidad de hacer ampliación en alguna línea, porque algunas están casi al tope.

–¿Con qué marca o categoría les falta desembarcar en el país?

–Este año sumamos Tostitos, que es muy fuerte en Estados Unidos, México, Centro América y Caribe, y Natuchips, que son calabazas y batatas, para expandirnos más allá de las papas. Por el lado de marcas nuevas tendremos lanzamientos a final de año.

–¿El año pasado debieron aumentar las importaciones?

–Al final del año pasado, por una cuestión coyuntural, hasta que Mar del Plata estuvo al 100%, importamos por unos cuatro o cinco meses productos de Chile y Brasil. Hoy solo importamos los Tostitos, que son menos del 1% de las ventas, y exportamos 15% de la producción de Mar del Plata a Paraguay, Chile y Uruguay.

–En ese aspecto, ¿la devaluación juega a favor?

– Nos ayuda a ser más competitivos.

–¿Qué resultados espera para un año de caída en el consumo?

–A pesar de la coyuntura estamos encontrando formas de crecer por encima del año pasado en volumen, que es lo que miramos, sobre todo en un contexto inflacionario.

–¿Cuál es la clave para que baje el llamado costo argentino?

–La estructura de costos de la Argentina sigue siendo alta comparada contra otros mercados. Esta de valuación ayudó a que eso mejore un poco, pero todavía seguimos siendo un país con estructuras de costos en la cadena de valor que en algunos casos están por arriba del promedio de otros países de América Latina. La Argentina, a mediano y largo plazo, y más allá de un gobierno en particular, debe destrabar esas cosas que meten costo en el sistema para ser más competitivo y que el país pueda crecer. Y que sea sustentable, que no dependa de la coyuntura del precio de un commodity o del valor del dólar.

–Pero, ¿qué es lo que más impacta, la cuestión impositiva, la logística, la burocracia?

–Es un conjunto de variables. Impositivamente se puede tener una estructura más acorde a lo que son otros países más competitivos, como Chile, por ejemplo, que incluso está en nuestra misma situación geográfica. Australia está más lejos de algunos lugares que nosotros y es más competitivo. Lo mismo Nueva Zelanda.

–¿La reforma tributaria ayudó?

–Es un paso, pero creo que hay que descomplejizar el sistema.

–¿Cómo influye el costo laboral?

– Si uno mira la cadena de valor, claramente ve el costo argentino, y una de las causas que lo hace más caro es el costo de la estructura laboral, que no tiene que ver con los sindicatos. El país en algunos casos no es competitivo ahí, la coyuntura está ayudando un poco, pero hay que trabajar a futuro. Si Brasil cambia, y también Chile, Uruguay y México, al final estás compitiendo por inversiones en cualquier industria, y si para el que va a invertir se le hace más fácil ir a un país que a otro, y vos no cambiás, tarde o temprano te va a jugar.

–¿Cómo se adapta la empresa a la tendencia de consumir alimentos más nutritivos?

–Tenemos un portafolio muy amplio. Damos opciones al consumidor para que elija entre una bebida con o sin azúcar y [en otros mercados] entre papas fritas u horneadas, que de a poco van a ir llegando a los países de la región. Pero también tenemos una responsabilidad de dar mayor información y mejorar el perfil nutricional de los productos. De la facturación de Pepsico a nivel mundial, un 25% provenía de lo que llamamos plataforma saludable (Gatorade, Quaker, aguas), y hoy es el 50%. El objetivo es crecer ahí, porque es hacia donde está yendo el consumidor.

–El país busca también avanzar en el etiquetado de alimentos siguiendo el modelo inglés o el chileno. ¿Cuál prefiere?

–Es un trabajo que tiene que hacer el Gobierno con las cámaras industriales para llegar a la mejor solución. En los distintos mercados cumplimos con la ley. Más que una preferencia por un sistema u otro, lo mejor es que lo trabajemos juntos, si la industria se puede autorregular debería ser suficiente. Si el Gobierno cree que no, trabajaremos con ellos para implementar lo que salga, para que el consumidor esté mejor informado.

– O sea, el objetivo de la industria es evitar los dos modelos...

–La idea es autorregularnos. También lo hacemos con la publicidad a menores de 14 años [para Lay’s por ejemplo] antes de que los países nos lo pidan.