el plan de spotify para vencer a apple
La compañía sueca confía en crear un nuevo ecosistema ampliando su base de artistas y consumidores, y apostando a la publicidad como fuente de ingresos/
DDurante 70 días a principios de este año, Daniel Ek y un grupo de amigos compitieron para ver quién podía reducir más su porcentaje de grasa corporal. Ek, cofundador de 35 años y CEO del servicio de streaming Spotify, siguió un régimen especial, que incluía entrenamientos dos veces al día y una sola comida, especialmente configurada para él, que se consumía a la hora establecida cada tarde. “Te ves genial”, bromeó el empresario de música Scooter Braun, un participante en el concurso, quien le envió un mensaje de texto a su amigo después de observar el físico delgado de Ek durante la presentación web de Spotify en el día del inversor a fines de marzo. “Lástima que hayas perdido”.
Unos días después, en vísperas de la cotización de Spotify como una empresa pública en la Bolsa de Valores de Nueva York, Ek reconoce que había sido superado en la batalla por varios competidores. “Cometí un error estratégico”, dice. De una manera analítica que es típica de Ek, luego deconstruye las limitaciones del concurso (“algunas personas eran más pesadas para empezar”, dice) y los errores que cometió (“Perdí demasiada masa muscular demasiado pronto”).
De alguna manera, Ek no parece estar poniendo excusas; se enfoca en aprender, en mejorar, un rasgo que lo ha definido a él, y en Spotify, desde el principio. La salida a la bolsa de Spotify a principios de abril, como la obsesión de grasa corporal de Ek, no era convencional. La compañía no ofreció ninguna acción nueva para recaudar dinero, sino que enumeró las que ya estaban disponibles. No hubo campanas en el intercambio, ni bombardeos de medios públicos. Sin embargo, a pesar de la falta de fanfarria, fue un gran éxito: Spotify finalizó su primer día con una valoración de $26.000 millones, lo que la convirtió en una de las IPO (oferta pública de acciones) tecnológicas más grandes de la historia. Rápidamente inspiró la especulación de que otras empresas de la nueva economía, como Airbnb y Uber, podrían llegar al mercado a través del método no tradicional de Spotify.
Después de que los ingresos de la música global se desplomaron de 2001 a 2014, el streaming ha vuelto a colocar al negocio discográfico en una trayectoria ascendente, con un crecimiento de más de US$3000 millones en los últimos tres años. Spotify reportó US$1300 millones en ingresos para el primer trimestre de 2018, y los analistas esperan que genere más de US$6000 millones este año (el 90% será aportado por los suscriptores y el 10% por la publicidad).
Spotify está tan cargado de contradicciones como su líder. A pesar de su influencia y de la creciente base de admiradores, el futuro de la compañía no es seguro. Todavía enfrenta el desafío de ganar su primer dólar, acumulando una pérdida operativa total de US$1700 millones, y sus déficits solo se han acelerado a medida que los ingresos han aumentado. Mientras tanto, está siendo acosada por los competidores más voraces del mundo. Aunque Apple lanzó su servicio de suscripción a la música hace apedigitales nas tres años, algunos analistas predicen que podría pasar Spotify en los suscriptores de Estados Unidos este año, gracias a la potencia de la base de usuarios de iPhone.
Amazon, que tiene un éxito en sus parlantes inteligentes Echo, ahora reclama “decenas de millones” de clientes de Amazon Prime Music Unlimited. Google ya tiene el destino de escucha de música digital más popular del mundo en YouTube, y en un esfuerzo por obtener más dinero, la compañía recientemente presentó un servicio de suscripción a YouTube Music similar a Spotify.
Para vencer a estos rivales todo lo que Spotify tiene que hacer es mejorar continuamente su mejor producto en su clase, apaciguar a los artistas y sellos musicales que todavía son escépticos sobre el cambio al servicio de streaming (a pesar del hecho de que la compañía ha distribuido casi US$10.000 millones en conceptos de licencias en toda la industria), y atraer suficientes nuevos clientes para revertir sus números negativos.
Desde el principio, el plan de Ek era competir con Apple, que a mediados y finales de la década de 2000 dominaba el negocio de descargas a través de iTunes. En esencia, quería reemplazar el iPod ofreciendo música bajo demanda a través de teléfonos móviles. “Daniel fue bastante firme en que quería ser la solución musical”, dice Soderstrom. Ek sabía que nunca conseguiría que las discográficas licenciaran sus catálogos para obtener un servicio móvil gratuito, por lo que decidió ofrecer acceso móvil solo mediante suscripción. “Hicimos investigación de usuarios, y todos dijeron: ‘Nunca voy a pagar por esto’”, recuerda Gustav Söderström, director de Investigación y Desarrollo de Spotify.
Ek siguió con su proyecto y el tiempo demostró que estaba en el camino correcto. Cuando Spotify debutó en octubre de 2008, a la gente le encantó la experiencia, y la compañía registró millones de usuarios en su primer año, incluyendo 250,000 suscriptores pagos. “Resultó que las personas no estaban pagando por el acceso a la música”, explica Söderström. “Pagaban por comodidad”.
Cultura corporativa
La estrategia de productos de dos niveles de Ek ha seguido definiendo y acechando a Spotify. En la actualidad, el 60% de los clientes que pagan en Spotify provienen de su producto gratuito, un éxito indiscutible. Sin embargo, cada vez que la compañía expande lo que ofrece de forma gratuita, las señales de alerta vuelven a aparecer cuando artistas y sellos temen que Spotify esté devaluando su trabajo. “Deben tener cuidado”, advierte un conocedor de la industria de la música, canalizando los temores de los tradicionalistas de que las ganancias caerán a la larga y paralizarán a las compañías discográficas. “Spotify siempre se ha diseñado a sí mismo desde la filosofía de que las discográficas los necesitan”, agrega.
Este ha sido el plan de Ek todo el tiempo: lograr que la industria de la música dependa tanto de Spotify que incluso los que dudan no pueden vivir sin ella. “Necesitamos que esta empresa sea robusta”, dice Borchetta de Spotify. “Es importante para el ecosistema de todo el negocio que tengan éxito”.
El nuevo nivel gratuito ha sido una prioridad principal durante más de un año. Refleja cuán importante es para la compañía seguir adquiriendo nuevos clientes (y convertirlos en clientes de pago), pero también tiene su propio elemento comercial. “Miles de millones de personas escuchan la radio, y la mayor parte de eso hoy no se monetiza de manera muy eficiente”, dice.
Ek asegura que una de las misiones de Spotify es conseguir un millón de artistas para ganarse la vida fuera de la plataforma, aunque aclara que eso no significa que habrá un millón de Lady Gaga o Bruno Mars. Los analistas financieros a menudo comparan a Spotify con Netflix, pero la visión del futuro de Ek se parece más a YouTube: un punto de encuentro para creadores y aficionados. “Si vamos a habilitar a un millón de artistas para ganarse la vida, eso requerirá un ecosistema completamente diferente”, asegura Troy Carter, director de Servicios Creativos de Spotify. En este mundo, “un artista podría estar feliz ganando US$50,000 al año, complementando los ingresos de otro trabajo para ayudar a pagar su hipoteca, criar a sus hijos, haciendo lo que aman. Estoy tan comprometido con ese tipo de artistas. ¿Cómo lo hacemos para que haya muchos más ganadores? ¿Para redefinir lo que significa ser un ganador?”, asegura Carter.