Del dicho al hecho: falta compromiso de la alta dirección en temas de compliance
Existe consenso en que el “tone at the top” o liderazgo ético desde lo más alto de una organización es uno de los factores decisivos que determina el eventual éxito (o fracaso) de los programas corporativos de compliance. Sin el compromiso explícito de los directorios y del senior management en la construcción y mantenimiento de una cultura corporativa de integridad - a través de la cual se alinean los valores y el comportamiento de una organización - un programa de compliance carece de uno de sus pilares principales y su implementación efectiva dentro de una empresa se ve seriamente limitada.
ahora bien, la brecha existente entre el “tone at the top” declamado y el real sigue siendo muy grande. Basta sólo con leer los mensajes o cartas de los cEOs o presidentes que ilustran las primeras páginas de los códigos de Ética de grandes organizaciones que abundan en enunciados ge- nerales y vagos y compararlos con los titulares de los diarios del día sobre esas mismas empresas para darnos cuenta de que la distancia entre lo declamado y la realidad es frecuentemente muy grande.
Esta brecha es constatada también por numerosos estudios sobre el estado del liderazgo ético corporativo. En una encuesta reciente realizada por la firma de ética y compliance lrn a chief compliance Officers de grandes empresas de EE.UU. y Europa, la mayoría de los entrevistados consideró que los miembros del directorio de sus empresas no contaban con un entendimiento adecuado acerca de los programas de compliance - cuya implementación y efectividad deberían en teoría estar “supervisando” en cumplimiento de su deber fiduciario -, que no le dedican el suficiente tiempo y otorgan la prioridad necesaria a estos temas en las agendas de los directorios, y que siguen teniendo una mirada de corto plazo e instrumental sobre estos programas y sus herramientas.
para cambiar este estado de situación, lo más importante es ver de qué manera una empresa puede llevar a la práctica de manera efectiva este anhelado “tone at the top”, moldeando de manera positiva el clima ético de una organización, alcanzando a todos los empleados y a otros actores de su cadena de valor.
lo clave aquí es que la alta dirección haga suya y rinda cuentas por la cultura de integridad dentro de sus organizaciones y no consideren a esta última como algo que está sólo a cargo de o “tercerizado” en sus equipos de compliance. En esta línea, algunas de las acciones concretas que se pueden llevar a cabo - y que las empresas más innovadoras ya están llevando a la práctica - son: brindar a los compliance Officers acceso directo, de manera regular, a los directorios, al comité de auditoría y a los cEOs, dialogando de manera estrecha y franca con los primeros cada vez que sea necesario y con el tiempo suficiente; el entrenamiento de los miembros del directorio y del senior management en estos temas, recurriendo tanto a expertos internos como externos que les permitan poner en cuestión sus propios sesgos cognitivos y conocer nuevas tendencias y enfoques, así como también la evaluación anual de su propia performance bajo criterios que incluyan también la calidad de su contribución a la cultura ética de sus compañías.
adicionalmente, se considera importante la participación de senior managers en entrenamientos corporativos focalizados en integridad a través de casos y dilemas concretos y la inclusión de estos temas en reuniones con sus equipos de trabajo o en encuentros tipo con sus empleados en general. También es útil comunicar y compartir en la primera persona del CEO los compromisos que la organización asume en temas de ética y transparencia.
Según las recomendaciones de la Ethics and compliance initiative (Eci) de EE.UU., los empleados que perciben que sus jefes actúan con integridad y conectan de manera explícita los valores organizacionales con la toma de decisiones son más proclives a comunicar sus preocupaciones y dudas, alertar sobre potenciales problemas de compliance y actuar de manera íntegra.