El hombre que marcó la publicidad los últimos 30 años destaca el talento argentino
El hombre que marcó la industria publicitaria de los últimos treinta años destaca el talento local, pero reconoce que no se trata de un recurso fácil de conducir; fuerte respaldo al gobierno de Mauricio Macri
El hombre que marcó la industria publicitaria de los últimos treinta años destaca el talento local, pero reconoce que no se trata de un recurso fácil de conducir; fuerte respaldo al gobierno de Mauricio Macri.
Sin temor a equivocarse, se puede decir que Martin Sorrell marcó la industria de la publicidad en los últimos treinta años. El hombre que entró al negocio como el gerente financiero de los míticos hermanos Saatchi fue hasta hace unos meses el número uno de WPP, el mayor imperio creativo del mundo, con 3000 oficinas repartidas en seis continentes y más de 200.000 personas a su cargo. Después de su polémica salida de WPP –que incluyó una acusación nunca demasiado aclarada de “mal comportamiento”–, ahora está volcado al mundo digital para lo cual impulsa una nueva compañía: S4 Capital.
S4 Capital debutó con la compra de MediaMonks, una productora digital creativa especializada en la producción de películas y juegos, y hace apenas unos días concretó su segunda adquisición: MightyHive –una compañía de compra programática por la que pagó US$150 millones–, dejando en claro que a los 73 años todavía está muy lejos de pensar en un retiro.
El hombre que visitó quince veces la Argentina analiza las razones del eterno péndulo local y asegura que las transformaciones siempre son complejas. Agrega también que “el talento argentino es de primera, pero que los mejores son difíciles de conducir”. Un sir Martin auténtico.
-Más de quince visitas en Buenos Aires implican una visión más cercana que la que tienen otros ejecutivos del mercado local. ¿Cuál es su opinión sobre cómo está hoy el país?
-Bueno, la Argentina no ha cambiado demasiado. Sigue siendo muy cíclica. Cuando vine por primera vez a América del Sur –que fue alrededor de 1969 al Carnaval en Río– recuerdo haber leído el libro de John Gunther, Dentro de América Latina. En el libro, Gunther se refiere a todos los viajeros y economistas que a lo largo de la historia hablaron del despegue. Y la gente viene diciendo que América Latina iba a despegar hace muchos años. Y lo mismo se decía de la Argentina.
-Pero…
-Físicamente la Argentina ha cambiado, en particular en esta parte de Buenos Aires (Puerto Madero) muy significativamente comparado con finales de los 60. Pero las alzas y bajas, los ciclos, siguen existiendo. Y creo que es con lo que hay que lidiar. Yo soy parte de los observadores extranjeros que encontraron que Mauricio Macri y los cambios que promete vuelven más atractiva a la Argentina. En otra época el país era mucho más dominante en la economía mundial por sus recursos naturales y humanos. Es en alguna medida un enigma y también una tragedia, que un país que es tan rico en términos de recursos humanos y naturales no pueda recuperar el lugar que llegó a tener. Y que no pueda desarrollarse más allá.
-¿Cuáles son para usted los principales impedimentos?
-Creo que se puede superar. Pero no se puede hacer sin ciertos sacrificios. En el corto plazo está lo doloroso. Y creo que ahí está la dificultad política. Pero yo confío que Macri tendrá éxito. Espero que sea candidato el año que viene y que tenga éxito en la elección. Porque creo que en términos filosóficos está haciendo lo correcto. Y eso vale no solo para la Argentina, sino para la totalidad de América Latina.
-Es un mito o una realidad que la creatividad local es de vanguardia…
-La calidad de los recursos creativos en la Argentina es muy fuerte.
En términos de la publicidad y la publicidad digital hay compañías como Globant o Mercado Libre, que no solo son fuertes en el escenario argentino o regional, sino también a nivel mundial. Son realmente buenas compañías. Y no hay un motivo por el que la creatividad argentina, en el sentido tradicional, no pueda ser exitosa. Y la ventaja que trae la volatilidad de la divisa y la devaluación es que hace más barato el producto. Con eso obtiene más tracción. Una de las cosas que advertí es que hay oportunidades muy grandes para las agencias argentinas o para agencias con sede en la Argentina para desarrollar sus capacidades y sus servicios a nivel mundial.
-¿Cómo fue su experiencia como inversor, por ejemplo en Globant?
-Creo que WPP cometió un error terrible, en realidad de negligencia, al vender su 20%. No tiene sentido. WPP necesita más del tipo de recursos que Globant puede ofrecer. Martin Migoya de Globant ha construido una compañía que tiene una capitalización de mercado de más de US$2000 millones. Con una base en Buenos Aires se introdujo en Sudamérica, Norteamérica, Europa, la India y más allá. Les ha ido muy bien. No fue un proceso fácil adquirir el 20% de eso. Y deshacerse de esas acciones para mí no tiene ningún sentido. El argumento de que tenían que venderlo para tener efectivo… Había muchos otros activos de WPP que se podían vender. De modo que si yo hubiese estado conduciendo WPP de ninguna manera hubiésemos vendido nuestra participación en Globant. Creo que fue un error fundamental. Una falla estratégica importante.
-¿Extraña sus raids como conductor de ese gigante?
-En cierto punto, sí. Extraño la escala. Pero ahora tengo un papel en blanco. No estoy limitado en las tres áreas que hemos definido. Básicamente lo que hice fue mirar lo que hizo WPP, sus US$20.000 millones en ingresos, y dije obviamente los medios son un área de crecimiento, en particular los digitales. Los datos, pero no todas las partes de los datos. No el sector de datos personalizados, sino el de datos sindicados, la primera porción del negocio de los datos. Y el contenido digital está explotando literalmente. Está creciendo tan rápido. Lo que hemos hecho es tratar de elegir las áreas de crecimiento sin incluir nada de la carga de las áreas tradicionales. Esto nos lleva de nuevo a la pregunta sobre la transformación digital.
-¿Y qué piensa del talento argentino?
-Creo que es de primera. No estoy siendo amable. Si uno analiza el talento creativo –y estoy usando la palabra creativo en el sentido más amplio–, no me refiero a la creatividad tradicional al estilo Don Draper, hablo en un sentido más amplio, más contemporáneo, la capacidad de la Argentina se equipara a la de cualquier otro lugar del mundo. Incluyo a Estados Unidos y el Reino Unido. Es por cierto muy fuerte. Nadie en Buenos Aires o la Argentina debe sentirse avergonzado de la calidad del talento publicitario o digital.
-¿Qué es lo peor del talento de la Argentina?
-Los argentinos tienen una personalidad bastante fuerte. Y la buena gente es difícil de conducir. La gente promedio es fácil de manejar. En cambio, los argentinos son complicados porque son buenos. El gran problema para las compañías es cómo aprovechar todo el talento que se tiene. No importa si es una empresa pequeña, mediana o grande. Uno quiere sumarlos al objetivo común. Se terminó en nuestro sector la época en la que la gente operaba por su cuenta. U operaba como celda. Con el desarrollo de la tecnología y con la capacidad que tenemos a través de la tecnología –que se volverá con el tiempo aún más importante-, la capacidad de intercambiar información, experiencia, conocimiento, es tan grande que lograr que la gente trabaje en común y con propósito en común es de importancia crítica. Crear una firma sin los silos. Sin la competencia interna. Eso es crítico para un objetivo común.
-Lo mismo ocurre con un país…
-Efectivamente. Lo mismo vale para un país. A los líderes mundiales cuyos nombres empiezan con M por lo general les va bien: Modi, Merkel, Macri. Son todos ejemplos de gente que está tratando de cambiar sus países de una manera mucho más unificada. Y es lo mismo para las compañías. Es muy difícil de hacer.
-¿Qué grado de dificultad tiene para las compañías tradicionales transformarse en digitales?
-Si uno piensa en lo que sucede con el periodismo, en la industria hay que manejarse con la robótica o inteligencia artificial; en la distribución y el comercio minorista hay que confrontarse con Amazon y Alibaba y Tencent y Mercado Libre, y otros, no importa en qué sector se encuentra, si uno conduce una empresa tradicional, tratar de cambiar está lleno de dificultades. Porque hay intereses establecidos y esos intereses son los que están generando el flujo de caja y la rentabilidad. Es como volar un avión y cambiar los motores mientras se está en pleno vuelo. Es algo muy difícil de hacer. Y no se me ocurre un sector, una categoría o siquiera una compañía que no está sujeto a esa transformación.
-¿Cuál fue su legado en WPP?
-Lo que hicimos fue construir una compañía desde cero. Era un fabricante de canastas de alambre en 1985 y se transformó en compañía líder mundial alrededor del año 2000. Y continuamos en esa posición hasta 2014. Lo que hicimos fue construir la compañía globalmente y luego agregamos la dimensión tecnológica. Si uno piensa en oportunidades estratégicas o cambios hay dos fuentes: las geográficas y las tecnológicas. Lo que hicimos en WPP fue construir la compañía geográficamente, de modo que esa sería un área. Y desarrollamos sus capacidades digitales. Lo otro que hicimos fue concentrarnos en los clientes a escala mundial y luego cambiamos a un modelo de administración por países. Porque WPP tiene que convertirse en una firma. Tiene que ser una McKinsey o una Goldman Sachs. Y tiene que crear un enfoque integrado a nivel de los clientes y a nivel de países. Y luego, probablemente, dada la importancia de la tecnología digital, simplificar las divisiones verticales, deshacerse de los silos. Introducir la administración por país y por cliente, y asegurarse de que lo digital permee todo lo que hace.
-¿Qué piensa de las empresas de la nueva era?
-Creo que son menos un enemigo que lo que fueron. Por motivos positivos, porque mucha gente dice que compiten con las agencias. No creo que lo hagan. Son socios de la agencia. Pero tienen sus propios problemas. Google y Facebook son dominantes en un segmento del mercado digital de más de US$200.000 millones. El mercado publicitario es de un billón de dólares. La mitad de cosas viejas y la mitad de cosas nuevas. Alrededor de US$200.000 millones es digital puro. Y Google y Facebook entre las dos, el año pasado representaron alrededor de US$140.000 millones. Y tienen entre el 70 y el 75% de ese mercado. La tercera fuerza es Amazon. Y eso le está poniendo presión a Google y Facebook. Tanto en términos de búsquedas, porque el 55% de las búsquedas de productos en Estados Unidos se hace ya a través de Amazon. Y Amazon está desarrollando su propia plataforma de publicidad digital. Mueve alrededor de US$8000 millones al año. Por oposición a Google que movió US$100.000 millones el año pasado y Facebook, US$40.000 millones. Y Google alcanzará alrededor de US$125.000 millones y Facebook unos US$50.000 millones este año.
-Pero Amazon…
-Está avanzando rápidamente. No tanto con los grandes anunciantes, sino con las empresas pequeñas y medianas. Por lo que esa será una amenaza. Y Amazon no es el único desafío. Están Alibaba y Tencent. En particular en el mercado chino. Son competidores realmente fuertes. Y se están expandiendo globalmente. Por lo que se convierte en un mercado muy competitivo. Y habría que decir que Google y Facebook están modificando su enfoque. En parte podría ser por los motivos que usted insinúa. La concentración significa que lo único que puede detenerlos es normativa. Y por tanto son cada vez más conscientes de ese hecho. Eso les está poniendo presión. Aparecen los problemas como los de privacidad, la información falsa, Cambridge Analytics. Todo eso crea presión sobre los modelos existentes para ser más responsables en esas áreas. Y eso nos está llevando a estrechar el vínculo con Google y Facebook, y creo que eso va en favor de nosotros y de ellos.
Transformar una empresa tradicional es como cambiar los motores de un avión en pleno vuelo
Espero que Macri tenga éxito porque en términos filosóficos está haciendo lo correcto
Los argentinos tienen una personalidad bastante fuerte y la buena gente es difícil de conducir