Cómo funciona la incubadora de negocios de Google
El director ejecutivo de Area 120, Alex Gawley, y empleados con iniciativa explican los lineamientos del programa que ya lleva dos años y que ayuda a que ideas brillantes lleguen a buen puerto
EEl “20% del tiempo” de Google –la disposición de larga data que invita a los empleados a dedicar un quinto de sus horas laborales a proyectos personales que podrían tener valor para la compañía– se cuenta entre sus tradiciones más icónicas de la compañía. Ha dado origen a algunos productos altamente exitosos, desde Google News hasta el casco de realidad virtual Cardboard RV. Pero en los hechos Google no reduce el horario de sus demandantes empleos para acomodar esfuerzos laterales ambiciosos. En la compañía hay un chiste sardónico: el 20% del tiempo es en realidad un horario del 120%.
Pese a su crecimiento –Alphabet, la empresa madre de Google hoy suma 89.000 empleados–, el compromiso de la compañía con la innovación de abajo hacia arriba se mantiene como un valor fundacional, lo que llevó a su dirección a hacerse una pregunta: ¿qué pasaría si empleados con grandes sueños pudieran dedicar toda su atención a concretarlos, con suficiente estructura y recursos como para maximizar las posibilidades de éxito?
La respuesta que dio fue Área 120, una incubadora interna que ya lleva dos años de existencia, cuyo nombre mismo alude con picardía a las limitaciones del 20% del tiempo. “Construimos un lugar y un procedimiento para que esa gente pudiera venir a nosotros y seleccionar los que consideramos los equipos más prometedores, las ideas más prometedoras, los mercados más prometedores”, explica el director ejecutivo Alex Gawley, que lleva una década en Google y dejó su rol como jefe de producto de Google Apps (que desde entonces ha sido rebautizada G Suite) para encabezar este nuevo esfuerzo. Los empleados “pueden dejar su trabajo y venir aquí a dedicar el 100% de su tiempo a desarrollar algo por lo que se sientan particularmente apasionados”, dice.
“Ha habido muchos tipos de incubadoras corporativas a lo largo de los años” reconoce Gawley. “Quisimos hacer algo con un enfoque muy específico de Google”. El llamado de Área 120 a los empleados de Google a aportar ideas apunta a democratizar su sistema de creación de startups e inyectarle los conocimientos de todo Google, algo muy distinto a las incubadoras que comúnmente buscan fundadores externos e intencionalmente los aíslan del resto de la compañía.
Área 120 se centra en proyectos que, aunque ambiciosos, se sienten clásicamente googlescos. “Los tipos de ideas en las que estamos interesados, fundamentalmente, son los tipos de ideas que es interesante desarrollar dentro de Google”, dice Gawley. “Y el tipo de gente que buscamos es la gente que se entusiasma desarrollando esas ideas dentro de Google”.
Hasta ahora empleados de Google han propuesto más de 1000 proyectos a Gawley y su equipo de alrededor de 15 personas, que han dado luz verde a unos 50. El personal que es aceptado en el programa abandona permanentemente sus viejos puestos y trabaja en una de las tres sedes de Área 120 –en San Francisco, Palo Alto y Nueva York– y reciben suficiente apoyo financiero como para empezar a convertir sus ideas en negocios reales, incluyendo la capacidad de reclutar gente del propio personal de Google o de fuera de la compañía. Manejan por su cuenta la actividad cotidiana, con asesoramiento de la conducción de Área 120, otros fundadores y expertos relevantes de todo Google.
Estos emprendimientos no tienen que ver con investigaciones abiertas. Área 120 busca conceptos con el potencial de pasar lo que el cofundador Larry Page llamaba la prueba del cepillo de dientes: cosas que se convierten en necesidades, no ideas ingeniosas pero poco prácticas. Así fue que productos fundamentales tales como las búsquedas de Google, Gmail y Google Maps crecieron hasta alcanzar la escala de los 1000 millones de usuarios. “Uno quiere crear productos que resuelvan problemas que la gente enfrenta diariamente”, dice Gawley. Con el tiempo la meta es lanzar negocios capaces de alcanzar la escala de Google y lanzarlos como grupos dentro de Google a medida que logran tracción.
Ninguno de los proyectos de Área 120 que se han hecho públicos a la fecha da la sensación de que pudieran convertirse en el siguiente Gmail, pero cada uno tiene su conjunto de aspiraciones elevadas. Hace tres años, la jefa de producto de Google Laura Holmes, que ingresó a la compañía en 2009, estaba en una reunión de los 20 jefes principales de un equipo de 500 personas cuando advirtió que era la única mujer en el cuarto. “No creo que fuera intencional”, dice. “Es solo lo que sucede a veces”. Holmes se comprometió a encontrar la manera de ayudar a la gente subrepresentada a lograr carreras exitosas en tecnología.
Durante una licencia laboral de tres meses contempló su futuro e incluso fue a entrevistas laborales con otras compañías. Pero concluyó que podría tener la mayor incidencia mostrando a adultos no técnicos cómo programar y que Área 120 podría ayudar. A su regreso, convenció a los líderes de la incubadora con su idea de Grasshopper, una app de smartphone que enseña a los usuarios programación con JavaScript a través de juegos de preguntas y respuestas, con abundante refuerzo positivo. La app estuvo disponible a partir de abril en las tiendas de Google y Apple, donde logró más de 20.000 calificaciones de usuarios de ambas plataformas y mantuvo un promedio de cinco estrellas.
Para Google incubar Grasshopper tiene que ver con metas más elevadas que lo que representa su potencial de ganancias de corto plazo, aunque no se trata de objetivos enteramente altruistas. “Cuanta más gente sabe programar, tanta más gente puede aprovechar los productos y recursos de Google, y eso expande el ecosistema digital”, explica Holmes.
Teniendo eso en mente, el equipo de conducción de Gawley la ha alentado a concentrarse en expandir el público de Grasshopper en vez de preocuparse demasiado por obtener ganancias. Hay solo un puñado de personal actualmente dedicado al proyecto. “No es que tengamos presupuestos a la dimensión de Google para trabajar”, dice Holmes. “Tratamos de ser ajustados, magros, sintiendo la presión para lograr resultados”.
Entre los proyectos de Área 120 que pasaron a mejor vida se encuentra la idea de la jefa de producto Reena Lee de una plataforma que permitiría a los consumidores dar opiniones a las compañías hablando simplemente con un altoparlante inteligente como Google Home. Aunque potencialmente menos tedioso que las encuestas convencionales, resultó que la idea tenía algunos inconvenientes, entre ellos el hecho que la gente que tiene estos parlantes tiende a ser del tipo de los primeros en adoptar tecnologías, lo que podría dar un sesgo particular a sus respuestas. A los seis meses de iniciados sus esfuerzo, la conducción de Área 120 le dijo a Lee que no siguiera avanzando. “Yo no tomé la decisión”, suspira. “Me hubiese encantado continuar con la oportunidad”.
Pero no hay que sentir demasiada pena por Lee. Ahora es uno de los más de cien empleados que está trabajando en Fuchsia, el esfuerzo radical y secreto de la compañía por programar un nuevo sistema operativo desde cero. El tiempo que dedicó a su startup de corta vida, dice, le dio una “mentalidad de esfuerzo, una construye y aprende e itera y resuelve cosas”. Si el valor de Área 120 para Google termina siendo tanto las lecciones que imparte como los productos que crea, incluso sus fracasos pueden contar como éxitos.