Management.
Errores y liderazgos en Chernobyl
En las primeras horas del 26 de abril de 1986, en la planta de Chernobyl, tuvo lugar el peor accidente nuclear de la historia. La miniserie con ese nombre, emitida por HBO, y otras fuentes permiten analizar los errores y los aciertos que se cometieron antes, durante y después de la crisis. Cada uno de estos contiene enseñanzas de liderazgo aplicables –salvando las distancias– a todos los ámbitos de la empresa. Veamos algunas.
Cultura del miedo
En la Unión Soviética el “liderazgo” era ejercido de manera dictatorial por el Partido Comunista en nombre del Estado. Con un liderazgo impersonal (también presente cuando los directivos se refieren a “la compañía” o denominaciones similares), nadie es del todo responsable. Esto conduce a una cultura en la que todos controlan a todos, lo que genera un estado de terror, incluso entre los que son afines al régimen. Al respecto, en su libro Medianoche en Chernobyl, el periodista de investigación Adam Higginbotham, afirma: “El Partido siempre tiene la última palabra”. El Partido no es nadie y es todo.
Desconfianza generalizada
La cultura del miedo generaba una desconfianza extrema. Esto lo observamos en Valery Legasov (interpretado por Jared Harris en la serie de HBO), que fue el experto en energía nuclear convocado como asesor por el comité central del gobierno. Al descubrir que agentes de la KGB lo estaban siguiendo, le preguntó al director de dicha agencia si aún no tenía confianza en él a pesar de que estaba dando la vida para tratar de contener la catástrofe. La respuesta fue terminante: “… Conoce el viejo proverbio ruso: confía, pero verifica”. Lo que Legasov vivió durante la crisis hizo que perdiera su confianza de toda la vida en el socialismo y lo condujo al suicido.
Evasión de la responsabilidad
Una vez que el reactor había explotado, la principal preocupación de los responsables de la planta fue ocultar lo que realmente había pasado con mentiras que ellos mismos terminaban creyendo. Viktor Brukhanov (Con O’Neill), que era el director de la planta, respiró aliviado cuando uno de sus colaboradores inmediatos (y responsable directo del accidente) le decía: “Tenemos la situación bajo control… Nadie puede culparlo por el incidente”. A lo que el director a cargo de la planta le respondió: “Por supuesto que nadie puede culparme, ¿cómo puedo ser culpable si estaba durmiendo?”.
Negación de la realidad
Durante las primeras horas después del accidente, el foco de los líderes del Partido estuvo centrado en mantener oculta la situación al público. Con la excusa de “evitar el pánico”, se perdieron 36 horas durante las cuales hubiera sido posible evacuar a la población y evitar así miles de víctimas expuestas a la radiación. Los líderes comenzaron a reaccionar en la tarde del 26, lo que muestra que en las primeras horas la protección de la población no era una prioridad. Según un informe de la CIA, el desastre significaba un serio problema de credibilidad en detrimento de los esfuerzos de Mikhail Gorbachov (líder del Partido Comunista entre 1985 y 1991) por mostrar un nuevo liderazgo razonable y responsable.
Liderazgo y secretismo
Sería agotador citar la cantidad de intereses políticos que giraban alrededor de la construcción de centrales nucleares en la URSS. Higginbotham explica que el liderazgo del régimen quería mostrar la supremacía soviética en energía nuclear y lo había convertido en un asunto de orgullo nacional. En las mismas centrales se desarrollaban los programas secretos de armamento nuclear y de sistemas de propulsión para submarinos y portaaviones. Por eso, la investigación del accidente y sus consecuencias fue conducida en secreto, “probablemente en un esfuerzo para evitar los testimonios técnicos que señalaran las fallas técnicas del reactor”, según el mismo informe de la CIA.
Pero no son solo errores de liderazgo los que se muestran en la serie. Algunos aciertos pueden servir de ejemplo para el manejo de situaciones de crisis:
Coraje para desafiar
A pocas horas de producirse la crisis, Gorbachov convocó a una reunión del Consejo de Ministros. Entre de los invitados estaba el mencionado Legasov, quien, aun con la limitada información con la que se contaba en ese momento, fue capaz de advertir la seriedad de la situación. La reunión se levantaba con la convicción de que se trataba de un episodio menor cuando Legasov tomó la palabra. Para sorpresa de todos y desafiando el pensamiento mayoritario, explicó con vehemencia lo que creía que estaba sucediendo.
Crear un equipo de crisis
Frente a lo expuesto por el científico, de inmediato Gorbachov asignó a Boris Scherbina (Stellan Skarsgard) –vicepresidente del Consejo de Ministros de la Unión Soviética– la responsabilidad de comandar la crisis desde el lugar de los hechos. Legasov debía ser su asesor, ya que Scherbina no tenía experiencia en centrales nucleares. A pesar de sus prejuicios iniciales (en una escena le dice al científico que lo iba a hacer tirar del helicóptero en el que viajaban si no le explicaba el funcionamiento de una central), al poco tiempo los dos hombres conformaron un equipo sólido gracias al cual se evitaron males mayores que los ya ocurridos.
Los aprendizajes de Chernobyl no terminan con estos pocos puntos citados: se ven casos de liderazgo heroico difíciles de imitar y situaciones de soberbia y cinismo; ejemplos de cómo motivar a un equipo, y líderes brutales… Pero el mayor aprendizaje parece haber sido el que obtuvo el pueblo soviético y se sintetiza en la frase de Gorbachov: “La fusión del reactor en Chernobyl fue, tal vez, la causa verdadera del colapso de la Unión Soviética”.
Los autores son profesores de la Escuela de Negocios de la UTDT.