el antimanual de la innovación: los mitos detrás del concepto
Las decisiones que se deben evitar para garantizar que el proceso genere resultados
Nicolás Pimentel es cofundador de +Castro y consultor en innovación y transformación cultural, temáticas en las que es especialista y pionero con casi diez años de experiencia, entre los que se destacan la cocreación de Disney Labs para Disney Latam y el Google Digital Studio para Google Argentina, solo por nombrar dos casos.
En su presentación, Pimentel trató de derribar los prejuicios y preconceptos con los que se encara la innovación y que hacen que, en la mayoría de los casos, los procesos terminen en fracaso. “Innovación es un término que se empezó a ‘padelizar’. Clientes me han dicho cosas como ‘la probamos y no anduvo’, como si fuera un producto”, contó Pimentel y despertó las risas del auditorio.
“Si bien coincido en que es una de las palabras más gastadas, soy un convencido de que es un término clave y necesario, no solo en empresas, sino en la vida profesional”, reconoció, y presentó su “Antimanual de innovación”, con premisas que vio y tomó de su experiencia profesional y que se deben evitar si se quiere garantizar que el proceso genere resultados de negocio.
“Tener una sala lab, canchera, no los transforma en un Google o Amazon de este mundo”. Esa fue la primera clave que presentó. “Estas salas ayudan, pero no son lo más importante”, agregó. También alertó sobre el “efecto Elida Pond’s Institute”. Y definió: “La innovación no funciona en un laboratorio aislado, tiene que ser parte y atravesar toda la compañía”.
Pimentel aseguró que hay clientes que entienden bien los primeros dos puntos y que, acto seguido, se proponen encarar una transformación
cultural. “La transformación cultural no se puede dar sin decisiones de fondo, que a veces son difíciles de tomar”, destacó.
Como cuarto punto, y ligado al anterior, aclaró que no hay que esperar que la innovación llegue desde abajo. Explicó: “Si una idea viene de abajo pero no hay convicción top down, no sirve. Hay gente en el middle management que viene con la fuerza de los All Blacks tratando de cambiar todo, pero, si no tiene apoyo desde arriba, no sirve para nada”, sostuvo.
Otro de los puntos que despertaron los aplausos de los asistentes fue el quinto. “Si el design thinking no se transforma en design doing, termina en design cajoning”, dijo, y amplió: “Hay que entender, crear y luego construir. Esto significa prototipar y testear. Las compañías se enamoran de la primera parte, pero luego no tienen presupuesto o se delega el proyecto o no se hace”.
“Las buenas ideas no siempre encuentran su camino en una empresa”, destacó como sexto punto y aclaró, ligado también a los procesos de design thinking, que si se generan workshops de los que salen buenas ideas pero después no se les asigna presupuesto, la idea queda huérfana y olvidada por la propia urgencia del día a día.
Además, Pimentel destacó que una idea innovadora no es realmente una innovación. “No hay que confundir el adjetivo con el sustantivo. La innovación es algo que genera un cambio de paradigma, tiene que ser un antes y un después. Muchas veces, nosotros mismos estamos más sorprendidos por el mundo de ideas innovadoras, pero que, en la mayoría de los casos, no terminan siendo innovación”, concluyó.