LA NACION

Li­de­raz­go. Las cin­co ha­bi­li­da­des más bus­ca­das por las em­pre­sas

- Step­ha­nie Voz­za Tra­duc­ción de Ga­briel Za­du­naisky Career · Una · Accenture · Workplace by Facebook

Se di­ce que la gen­te no re­nun­cia a empleos; re­nun­cia a je­fes. A me­nu­do el pro­ble­ma de­ri­va de un lí­der que tie­ne ma­las ca­pa­ci­da­des pa­ra el ma­ne­jo con las per­so­nas. Si bien mu­chas com­pa­ñías hoy en día re­clu­tan bus­can­do fuer­tes ca­pa­ci­da­des blan­das, es­to no re­suel­ve el pro­ble­ma de los lí­de­res que ya es­tán en el lu­gar de tra­ba­jo y que no cuen­tan con es­tos atri­bu­tos.

Par­te del desafío fue la re­cien­te es­ca­sez de ta­len­to, di­ce Tony Lee, vi­ce­pre­si­den­te de la So­cie­dad pa­ra el Ma­ne­jo de Re­cur­sos Hu­ma­nos. (SHRM es la si­gla en in­glés). “Las com­pa­ñías es­ta­ban pro­mo­vien­do a un rit­mo más ace­le­ra­do por­que ne­ce­si­ta­ban cu­brir car­gos y mu­chas de es­tas per­so­nas eran je­fes por pri­me­ra vez”, di­ce. “Sim­ple­men­te por­que al­guien es bueno en su rol no sig­ni­fi­ca que se­rá bueno di­ri­gien­do per­so­nas. Eso re­quie­re ca­pa­ci­da­des di­fe­ren­tes y son po­cos a los que se dio ca­pa­ci­ta­ción y guía res­pec­to de có­mo con­du­cir a otros”.

Des­gra­cia­da­men­te los empleados son los que pagan el pre­cio. Una en­cues­ta re­cien­te de la SHRM con­clu­yó que el 84% de los tra­ba­ja­do­res acha­can a un mal je­fe crear ten­sio­nes in­ne­ce­sa­rias. La en­cues­ta tam­bién re­co­gió opi­nio­nes so­bre la ca­pa­ci­dad de los je­fes de con­du­cir per­so­nas, y es­tas son las cin­co prin­ci­pa­les ca­pa­ci­da­des que los empleados desean que los je­fes me­jo­ren.

Co­mu­ni­car con efec­ti­vad

La ca­pa­ci­dad más re­que­ri­da en la en­cues­ta es la ha­bi­li­dad pa­ra co­mu­ni­car­se efec­ti­va­men­te, con un 41% de los empleados di­cien­do que su je­fe po­dría me­jo­rar en es­ta área.

“Las co­mu­ni­ca­cio­nes son siem­pre crí­ti­cas”, di­ce Lee. “Es­to tien­de a re­fe­rir­se a que los je­fes se in­for­man de co­sas de su ge­ren­te o el CEO so­bre lo que su­ce­de en la or­ga­ni­za­ción y que les in­cum­be com­par­tir la in­for­ma­ción con la gen­te que su­per­vi­san. Pe­ro eso no su­ce­de tan bien co­mo de­be­ría”.

Pa­ra ser buenos co­mu­ni­ca­do­res los je­fes tie­nen que for­ta­le­cer su em­pa­tía y sus ca­pa­ci­da­des de es­cu­char em­pá­ti­ca­men­te, di­ce Tim Rin­go, au­tor del li­bro Re­sol­ver el acer­ti­jo de la

pro­duc­ti­vi­dad. “Es­to es es­pe­cial­men­te im­por­tan­te en es­te mo­men­to, da­do que mu­cha gen­te es­tá trau­ma­ti­za­da por los even­tos de es­te año”, di­ce. “Los je­fes que tie­nen es­tas ca­pa­ci­da­des na­tu­ral­men­te se­rán las su­per­es­tre­llas de los años ve­ni­de­ros, ya que cui­da­rán de los de­más. Los je­fes que no tie­nen es­tas ca­pa­ci­da­des tie­nen que desa­rro­llar­las y ha­cer­lo rá­pi­da­men­te”.

Ca­pa­ci­tar al equi­po

Los empleados quieren es­tar tra­ba­jan­do ha­cia el pró­xi­mo es­ca­lón en la pro­gre­sión de su ca­rre­ra y el 28% de los empleados desea­rían que su je­fe los ayu­de a al­can­zar esa me­ta.

“El car­go de je­fe pue­de no es­tar dis­po­ni­ble pron­to, pe­ro los empleados de­bie­ran ser ca­pa­ci­ta­dos pa­ra po­der pa­sar a otra opor­tu­ni­dad en la com­pa­ñía”, di­ce Lee. “Los empleados es­tán di­cien­do: ‘desarró­lle­me y ca­pa­cí­te­me o me iré’”.

Ca­pa­ci­tar y equi­par a los tra­ba­ja­do­res con las he­rra­mien­tas ade­cua­das pa­ra te­ner éxi­to es más crí­ti­co aho­ra que nun­ca, di­ce Ni­cho­las Whit­tal, di­rec­tor eje­cu­ti­vo del gru­po Ta­lent & Or­ga­ni­za­tion/hu­man Po­ten­tial de Ac­cen­tu­re. “Nue­vas ca­pa­ci­da­des vin­cu­la­das a la crea­ti­vi­dad, el ra­zo­na­mien­to crí­ti­co y la in­te­li­gen­cia so­cial y emo­cio­nal co­bran más im­por­tan­cia”, di­ce. “Los lí­de­res que pue­den equi­li­brar la com­pren­sión de las ne­ce­si­da­des emer­gen­tes de la fuer­za la­bo­ral con los desafíos em­pre­sa­rios en cur­so es­tán bien po­si­cio­na­dos pa­ra de­fi­nir la es­tra­te­gia de cam­bio exi­to­sa”.

Las ha­bi­li­da­des de co­mu­ni­ca­ción pue­den pro­mo­ver ca­pa­ci­da­des de desa­rro­llo, agre­ga Va­nes­sa Mat­sismc­cready vi­ce­di­rec­to­ra del de­par­ta­men­to le­gal y di­rec­to­ra de re­cur­sos hu­ma­nos de En­ga­ge PEO, una empresa pro­vee­do­ra de ser­vi­cios de re­cur­sos hu­ma­nos.

“Con es­ta re­tro­ali­men­ta­ción per­ma­nen­te los je­fes sa­brán de áreas en las que los miem­bros de su equi­po ne­ce­si­tan apo­yo y áreas en las que bus­can un desa­rro­llo pro­fe­sio­nal”, di­ce.

ma­ne­jar el tiem­po y de­le­gar

Cuan­do los je­fes no ma­ne­jan bien su tiem­po a me­nu­do rea­li­zan ta­reas que de­bie­ran ser de­le­ga­das. El 37% de los empleados di­je­ron que es­te es un pro­ble­ma y quieren que sus je­fes les den más tra­ba­jo.

“Pue­de pa­re­cer ex­tra­ño que los empleados es­tén di­cien­do ‘de­me más tra­ba­jo’, pe­ro lo que real­men­te es­tán di­cien­do es: ‘Mi je­fe me man­tie­ne fue­ra de lo que es im­por­tan­te, no me da co­sas im­por­tan­tes pa­ra ha­cer’”, ex­pli­ca Lee.

De­le­gar es una de las ca­pa­ci­da­des más im­por­tan­te que tie­ne de apren­der un nue­vo je­fe, di­ce Mat­sis-mc­cready. “Es fá­cil caer en los vie­jos há­bi­tos de com­ple­tar una ta­rea rá­pi­da­men­te, pe­ro el je­fe se es­tá per­ju­di­can­do a sí mis­mo y su equi­po si ha­ce es­to”, ex­pli­ca. “El je­fe le es­tá qui­tan­do tiem­po a ac­tuar co­mo je­fe al rea­li­zar pro­yec­tos que de­bie­ra de­le­gar y los miem­bros del equi­po se pier­den la po­si­bi­li­dad de te­ner va­lio­sas ex­pe­rien­cias tra­ba­jan­do en el pro­yec­to que de­bió ser de­le­ga­do”.

Im­pul­sar una cul­tu­ra in­clu­si­va

La cul­tu­ra tien­de a ve­nir des­de arri­ba y co­rres­pon­de a los je­fes to­mar sus con­vic­cio­nes y po­ner­las en ac­ción y ser con­se­cuen­tes. “Los je­fes tie­nen que ase­gu­rar­se de que los empleados se sien­tan po­si­ti­vos e in­clui­dos en to­dos los as­pec­tos”, di­ce Lee.

Di­ri­gir con em­pa­tía pro­mue­ve una cul­tu­ra in­clu­si­va, lo que se ha vuel­to ca­da vez más im­por­tan­te, di­ce Ch­ris­ti­ne Tro­de­lla, res­pon­sa­ble de Work­pla­ce from fa­ce­book. “Los je­fes a me­nu­do ol­vi­dan que ca­da uno de los miem­bros de su equi­po tie­ne ma­ne­ras dis­tin­tas de tra­ba­jar, y sien­do así, tie­nen que ser di­ri­gi­dos de mo­do di­fe­ren­te”, di­ce.

Tro­de­lla agre­ga que la em­pa­tía es cla­ve a la ho­ra de de­ter­mi­nar el ti­po de re­la­ción que se tie­ne con los empleados. “Es po­si­ble en­tre­te­jer la em­pa­tía en to­do lo que uno ha­ce co­mo je­fe en el tra­ba­jo y eso se no­ta en lo que pro­du­cen los equi­pos y en la ac­ti­tud ha­cia el tra­ba­jo”, sos­tie­ne la es­pe­cia­lis­ta.

Orien­tar al equi­po

fi­nal­men­te el 35% de los empleados pien­sa que su je­fe tie­ne que me­jo­rar su ca­pa­ci­dad de orien­tar el desem­pe­ño del equi­po. “Tí­pi­ca­men­te es­to sig­ni­fi­ca que tie­nen que ase­gu­rar­se que to­dos apor­ten lo que les co­rres­pon­de”, di­ce Lee. “Lo que tien­de a mo­les­tar a un equi­po es que al­guien no es­té ple­na­men­te com­pro­me­ti­do -que no cum­pla con lo que le co­rres­pon­dey otros tie­nen que cu­brir­lo. Si un je­fe no ha­ce na­da al res­pec­to y lo de­ja pa­sar pue­de afec­tar ne­ga­ti­va­men­te al res­to del equi­po. To­dos los equi­pos tie­nen su­per­es­tre­llas y gen­te con desem­pe­ño pro­me­dio, pe­ro cuan­do no se ha­ce na­da con los de desem­pe­ño de­ma­sia­do ba­jo, cae la mo­ral”.

Mo­ni­to­rear el desem­pe­ño del equi­po na­tu­ral­men­te se ha­ce más di­fí­cil cuan­do se tra­ba­ja en for­ma re­mo­ta, agre­ga Tro­de­lla. “Es im­por­tan­te trans­mi­tir con­fian­za a los equi­pos que se di­ri­ge pa­ra que es­tén ple­na­men­te mo­ti­va­dos y ali­nea­dos con las me­tas y prio­ri­da­des”, sos­tie­ne Tro­de­lla.

“Tam­bién es cla­ve te­ner em­pa­tía con los empleados que pue­den no es­tar te­nien­do su desem­pe­ño ha­bi­tual da­do que ba­ta­lla­mos con­tra cri­sis cru­za­das, la pan­de­mia. Al­gu­nos qui­zás ten­gan el pro­ble­ma adi­cio­nal de que los chi­cos no pue­dan vol­ver a cla­ses”, ase­gu­ra la eje­cu­ti­va de fa­ce­book.

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Shuttersto­ck La em­pa­tía es cla­ve a la ho­ra de con­du­cir un equi­po de tra­ba­jo

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