LA NACION

Del de­li­very al uni­ver­so fin­tech. El plan de Pe­di­dos­ya pa­ra in­gre­sar al pro­ce­sa­mien­to de pa­gos

- Es­te­ban La­fuen­te

En un mer­ca­do en ple­na ex­pan­sión, se con­so­li­da­ron co­mo uno de los gran­des ga­na­do­res. A 11 años de su fun­da­ción, la uru­gua­ya Pe­di­dos­ya do­mi­na el ne­go­cio del de­li­very en la Argentina. Con sus más de 20.000 re­par­ti­do­res iden­ti­fi­ca­dos con mo­chi­las y cam­pe­ras ro­jas, la empresa ex­pan­dió su mo­de­lo de los res­tau­ran­tes ha­cia el en­vío de pa­que­tes y el ne­go­cio del su­per­mer­ca­do con la aper­tu­ra de sus pri­me­ros dark sto­res en va­rios pun­tos de la ciu­dad, des­de los cua­les ven­den pro­duc­tos de al­ma­cén y otras ca­te­go­rías.

“En mar­zo y abril hu­bo un gol­pe ope­ra­ti­vo en to­dos los mer­ca­dos, pe­ro des­pués de esa tur­bu­len­cia el ne­go­cio se ace­le­ró”, di­ce a la na­cion el CEO Ariel Bursch­tin, co­fun­da­dor jun­to a Ál­va­ro García de la fir­ma, que tie­ne sus ofi­ci­nas cen­tra­les en Mon­te­vi­deo, pe­ro cons­tru­yó en la Argentina su prin­ci­pal ope­ra­ción. Se­gún de­ta­lla, tras la cua­ren­te­na tu­vie­ron un cre­ci­mien­to del 50% in­ter­anual en los pe­di­dos. “Va­mos a es­tar ce­rran­do el año ca­si tri­pli­can­do el to­tal de di­ciem­bre de 2019”, se en­tu­sias­ma. La fir­ma ab­sor­bió re­cien­te­men­te la ope­ra­ción lo­cal de Glo­vo (la co­lom­bia­na le ven­dió sus ac­ti­vos a De­li­very He­ro, una com­pa­ñía ale­ma­na que es due­ña de Pe­di­dos­ya) y pla­nea pa­ra 2021 du­pli­car su fac­tu­ra­ción. “Hu­bo más can­ti­dad de clien­tes nue­vos y lle­gó pa­ra que­dar­se. Lo que an­tes de­mo­ra­ba ocho me­ses na­tu­ral­men­te, se lo­gró en dos me­ses, y co­mo to­do el

e-com­mer­ce, si­gue cre­cien­do el ne­go­cio con una ba­se ma­yor”, ex­pli­ca el em­pre­sa­rio.

Con el en­vión de ma­yor nú­me­ro de usua­rios, la com­pa­ñía en­con­tró un ni­cho de ex­pan­sión en el ne­go­cio de los su­per­mer­ca­dos. Si bien la ma­yor par­te de su ac­ti­vi­dad si­gue sien­do el de de­li­very de co­mi­da, el

17% de sus en­víos ya son de pro­duc­tos de quios­co, al­ma­cén y far­ma­cia. En ese seg­men­to, cons­tru­ye­ron sus pro­pios cen­tros de dis­tri­bu­ción, des­de don­de ad­mi­nis­tran un ca­tá­lo­go de 5000 pro­duc­tos. “Abri­mos

40 su­cur­sa­les en oc­tu­bre y lle­ga­mos a 150 en la re­gión”, di­ce Bursch­tin.

El avan­ce, mien­tras tan­to, no es­tu­vo exen­to de con­flic­tos y po­lé­mi­cas. Con el mer­ca­do la­bo­ral en cri­sis, cen­te­nas de per­so­nas en­con­tra­ron en las pla­ta­for­mas de de­li­very un mé­to­do de con­se­guir un in­gre­so, aun­que el mo­de­lo la­bo­ral so­bre el sec­tor, hoy con mu­chos ele­men­tos que lo li­gan a la in­for­ma­li­dad, es­tá en dispu­ta. A su vez, los res­tau­ran­tes y tien­das aso­cia­das re­cla­ma­ron por el cos­to de las co­mi­sio­nes que de­ben abo­nar por el ser­vi­cio. “Que­re­mos mo­de­lar al­go que se pue­da apli­car pa­ra que el ne­go­cio sea via­ble”, agre­ga el em­pre­sa­rio.

–¿Qué ru­bros cre­cie­ron?

Burchs­tin: Co­mi­da fue el más fuer­te. Tam­bién el seg­men­to de su­per­mer­ca­do nues­tro, fue un boom. El área de co­mi­da lo te­nía­mos bas­tan­te desa­rro­lla­do, en cam­bio las

dark sto­res era más re­cien­te, pe­ro hu­bo mu­cha más de­man­da de los usua­rios que es­ta­ban en ca­sa. Tu­vi­mos mu­cho más trá­fi­co de lo que ve­nía­mos ne­ce­si­tan­do, y tu­vi­mos que abrir nue­vos lu­ga­res. Hoy son 14 en Argentina y el año que vie­ne que­re­mos ir a 70. Fue un pro­ce­so fuer­te de desa­rro­llo de la red lo­gís­ti­ca y de rá­pi­do apren­di­za­je.

–¿Hu­bo un au­men­to en el re­gis­tro de re­par­ti­do­res?

–Son 20.000 los que es­tán re­gis­tra­dos. Son un mon­tón de per­so­nas que se be­ne­fi­cian y tie­nen la fle­xi­bi­li­dad ne­ce­sa­ria pa­ra ha­cer su tra­ba­jo.

–¿Có­mo es la re­la­ción con los di­fe­ren­tes go­bier­nos en los paí­ses don­de ope­ran?

–Cam­bia to­do por ca­da mer­ca­do, pe­ro es­ta­mos abier­tos y co­la­bo­ran­do con las en­ti­da­des, jun­tán­do­nos muy se­gui­do pa­ra ver el te­ma de las re­gu­la­cio­nes. Es­ta­mos en pleno pro­ce­so, ex­pli­can­do nues­tro mo­de­lo de ne­go­cio y que se en­tien­da pa­ra po­der lle­gar a una si­tua­ción que ten­ga via­bi­li­dad, por­que va­mos con es­te ca­mino, tan­to en el eco­sis­te­ma de re­par­ti­do­res, en las ta­sas a los res­tau­ran­tes, con los cos­tos que te­ne­mos. Si no, es im­po­si­ble man­te­ner un ne­go­cio. Con los re­par­ti­do­res aso­cia­dos es­ta­mos en un te­rreno gris, y que­re­mos ayu­dar a que se lle­gue a al­go que pue­da sa­tis­fa­cer a to­dos. Que­re­mos lle­gar a al­go que ha­ga sen­ti­do a lo que es­tá ocu­rrien­do. La pro­pues­ta es mo­de­lar al­go que se pue­da apli­car pa­ra que el ne­go­cio sea via­ble. -¿Tie­nen al­gún mo­de­lo o es­que­ma en lo la­bo­ral? ¿Hay al­gún país que pue­da to­mar­se co­mo pa­ra­dig­ma? -No. To­da­vía no hay un mar­co de­fi­ni­do o un mer­ca­do que sea el mo­de­lo. -¿Có­mo ven el es­ce­na­rio de la com­pe­ten­cia? -A los com­pe­ti­do­res que te­ne­mos en ca­da mer­ca­do los ve­mos co­mo alia­dos, por­que ve­mos que es par­te del desa­rro­llo de la in­dus­tria. En Argentina so­mos lí­de­res y ve­mos que son un com­ple­men­to. En otros mer­ca­dos, co­mo en Chi­le, lle­ga­ron ju­ga­do­res cuan­do no te­nía­mos un ta­ma­ño tan gran­de y de he­cho pa­ra no­so­tros fue tam­bién el mo­men­to de ma­yor cre­ci­mien­to. -¿Có­mo ges­tio­na­ron la ab­sor­ción de Glo­vo? -To­ma­mos la ope­ra­ción de to­dos los res­tau­ran­tes. Mu­chos ya tra­ba­ja­ban con no­so­tros, y a los que no, tu­vi­mos la opor­tu­ni­dad de sumarse a la pla­ta­for­ma. Es muy bueno te­ner otro ca­nal agre­si­vo en vo­lu­men. Tam­bién a los re­par­ti­do­res de Glo­vo les da­mos la opor­tu­ni­dad de que se su­men a re­par­tir pa­ra no­so­tros. Y des­de que ce­rró su ope­ra­ción, ve­mos que au­men­ta­ron los vo­lú­me­nes del ser­vi­cio de courier pa­ra el en­vío de pa­que­tes, que era un ru­bro fuer­te por­que sus usua­rios es­ta­ban acos­tum­bra­dos a ese uso. Nos au­men­tó un es­ca­lón en ese seg­men­to. -Se fue Glo­vo, tam­bién Uber Eats. ¿Có­mo ven la evo­lu­ción del mer­ca­do a me­diano pla­zo?

–No hay lu­gar pa­ra cin­co pla­yers. Ge­ne­ra más con­fu­sión. Ima­gino dos gran­des ju­ga­do­res por mer­ca­do, don­de real­men­te se pue­da so­por­tar la ac­ti­vi­dad. Es un ne­go­cio de mu­chos cos­tos, don­de la es­ca­la es lo que per­mi­te que sea ren­ta­ble. Has­ta dos pla­yers su­per gran­des en vo­lu­men pue­den so­bre­vi­vir por mer­ca­do, por una cues­tión de cos­tos y de de­man­da que se ne­ce­si­ta pa­ra que sea via­ble.

García: -Hay una sal­ve­dad. A ve­ces se com­pa­ra es­te ne­go­cio con el de las cu­po­ne­ras, que fue­ron un boom en su mo­men­to y per­dió po­pu­la­ri­dad. En el ca­so de nues­tra ac­ti­vi­dad, es al­go que ve­ni­mos cons­tru­yen­do de for­ma ace­le­ra­da y sos­te­ni­da, y nos gus­ta de­cir que es­ta­mos en pa­ña­les. Lo que que­da por de­lan­te no es un des­cuen­to o un di­fe­ren­cian pun­tual, sino en la ex­pe­rien­cia de com­pra y los ser­vi­cios de uso pa­ra to­dos los días. En ese sen­ti­do, es nor­mal que va­ya evo­lu­cio­nan­do ha­cia me­nos ju­ga­do­res. In­di­ca ma­du­rez. -¿Cuál es el plan pa­ra el ne­go­cio fin­tech?

B: -Es­ta­mos em­pe­zan­do a ex­plo­rar­lo. Es un mo­de­lo que se ba­sa en to­das las ca­pa­ci­da­des que tie­nen las fin­tech, que es muy gran­de. Al­gu­nas op­tan por el mo­de­lo su­per­app, con un mon­tón de fea­tu­res pa­ra ese seg­men­to. Nues­tro fo­co es fun­da­men­tal­men­te la ex­pe­rien­cia de com­pra y en ese sen­ti­do va­mos a se­guir ex­plo­ran­do. El co­re del ne­go­cio es que sea una app pa­ra usar to­dos los días, com­pran­do co­mi­da o pro­duc­tos de al­ma­cén, y que el pro­ce­so de pa­go sea sim­ple. Esa es la pri­me­ra ra­zón por la que que­re­mos me­ter­nos. Que­re­mos que sea una bi­lle­te­ra den­tro de la app que sea sin fric­ción, que per­mi­ta ha­cer pa­gos y sea fle­xi­ble. En Argentina va­mos a per­mi­tir pa­gar ser­vi­cios, que es una ne­ce­si­dad na­tu­ral, jun­to con pe­dir co­mi­da, com­prar en el su­per­mer­ca­do. El pa­so es su­mar cues­tio­nes co­mo car­gar fon­dos a la bi­lle­te­ra o in­cor­po­rar me­dios de pa­go. -¿Es una de­man­da del usua­rio?

G: -Sí, la ne­ce­si­dad ya exis­tía, y lo que brin­da el eco­sis­te­ma di­gi­tal es que la opor­tu­ni­dad de pa­gos es enor­me. Al­go que nos re­cal­can los usua­rios es la cues­tión del ser­vi­cio. Pi­den que sea fá­cil, con me­nos va­llas, que se fa­ci­li­te el pro­ce­so. Si hay que de­vol­ver fon­dos por­que la com­pra en el su­per­mer­ca­do fue más ba­ra­ta, que el rein­te­gro sea en el ac­to y es­té dis­po­ni­ble pa­ra vol­ver a usar. Pa­ra no­so­tros, la im­por­tan­cia es la fre­cuen­cia de uso, pen­sar qué co­sas po­de­mos ha­cer pa­ra que la app sea más útil y ha­ga que en­tres ca­da vez más. -¿Tie­nen al­gu­na mé­tri­ca o pa­rá­me­tro de eso?

B: -Es di­fí­cil por­que hay mi­les de usua­rios que pi­den co­mi­da en­tre 8 y 15 ve­ces por mes y mi­les com­pran una vez. Lo que vi­mos en es­tos me­ses de pan­de­mia es un au­men­to. El que pe­día en pro­me­dio 1,5 ve­ces aho­ra pi­de 2,5. En to­das las fran­jas hu­bo un au­men­to. El pro­me­dio ge­ne­ral pa­só de 2,8 a 3,5 ve­ces. Y apun­ta­mos a 5 o 6 ve­ces al mes. -Se­ma­nas atrás Uru­guay tu­vo su pri­mer uni­cor­nio. La Argentina es de los paí­ses más re­le­van­tes en ese sen­ti­do. ¿Có­mo ven el cli­ma pa­ra el desa­rro­llo de es­te ti­po de em­pre­sas?

B: -En Uru­guay cre­ció mu­cho. No­so­tros te­nía­mos in­ver­sio­nes de ven­tu­re ca­pi­tal, in­ver­so­res án­ge­les que fue­ron apor­tan­do ca­pi­tal en una pri­me­ra eta­pa. Des­pués, en 2014 De­li­very He­ro ad­quie­re la participac­ión de es­tos in­ver­so­res fi­nan­cie­ros y pa­sa a ser el due­ño del 70% del ca­pi­tal. En­tre 2014 y 2017 re­ci­bi­mos

US$42 mi­llo­nes de fun­ding de DH pa­ra desa­rro­llar­nos. En 2017 sa­lie­ron a la bol­sa y pa­sa­mos a ser ac­cio­nis­tas de la empresa. En su IPO, la empresa va­lía al­re­de­dor de US$500 mi­llo­nes, y de ahí en ade­lan­te cre­ció has­ta que no­so­tros nos con­ver­ti­mos en va­lo­ra­ción de uni­cor­nio. Hoy Pe­di­dos­ya es par­te del gru­po, y si se con­si­de­ra­ra su va­lua­ción es­ta­ría en

US$2000 mi­llo­nes.

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Se­gún ariel bursch­tin, Ceo de Pe­di­dos­ya, la fir­ma tie­ne 20.000 re­par­ti­do­res

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