Las em­pre­sas fa­mi­lia­res son me­jo­res de lo que se pien­sa

Re­pre­sen­tan el ma­yor por­cen­ta­je de las com­pa­ñías exis­ten­tes y son las res­pon­sa­bles de la ma­yor can­ti­dad de pues­tos de tra­ba­jo es­ta­bles. Es co­mún la idea de que tien­den a des­apa­re­cer con el pa­so de las ge­ne­ra­cio­nes.

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Las em­pre­sas de fa­mi­lia re­pre­sen­tan el ma­yor por­cen­ta­je de las em­pre­sas exis­ten­tes y son las res­pon­sa­bles de la aper­tu­ra de la ma­yor can­ti­dad de pues­tos de tra­ba­jo es­ta­bles. En su gran ma­yo­ría per­te­ne­cen al sec­tor de pe­que­ñas y gran­des em­pre­sas (Py­me) y una par­te me­nor de ellas son gru­pos de em­pre­sas (hol­dings).

Es co­mún la idea de que las em­pre­sas fa­mi­lia­res tien­den a des­apa­re­cer con el pa­so de las ge­ne­ra­cio­nes y son enor­mes los des­ve­los de los es­tu­dio­sos de es­tas em­pre­sas pa­ra re­ver­tir esa idea y lo­grar que so­bre­vi­van.

Pa­re­cie­ra un po­co in­jus­to ya que el pro­me­dio de vi­da de las em­pre­sas en ge­ne­ral es de al­re­de­dor de 40 años ¿Por qué exi­gir­les al­go di­fe­ren­tes a las em­pre­sas fa­mi­lia­res?

Lo que sí es cier­to es que aque­llos fun­da­do­res de las em­pre­sas desean que ten­gan con­ti­nui­dad a tra­vés de sus hi­jos, sus nie­tos y los que les si­gan y vi­ven co­mo un amar­go fra­ca­so cuan­do es­to no se da de es­ta ma­ne­ra.

Al mis­mo tiem­po ob­ser­va­mos que en la ma­yo­ría de las em­pre­sas el ne­go­cio fun­cio­na pe­ro con un cos­to emo­cio­nal muy gran­de; el su­fri­mien­to es enor­me.

Más allá de es­tas re­fle­xio­nes exis­ten he­rra­mien­tas ac­ce­si­bles pa­ra cual­quier em­pre­sa fa­mi­liar que fa­ci­li­ten su sub­sis­ten­cia con un ma­yor gra­do de sa­tis­fac­cio­nes.

Es po­si­ble que pa­ra im­ple­men­tar es­tas he­rra­mien­tas sea ne­ce­sa­ria al co­mien­zo la ayu­da de un con­sul­tor es­pe­cia­li­za­do y pre­pa­ra­do. Las em­pre­sas fa­mi­lia­res tie­nen una di­ná­mi­ca de fun­cio­na­mien­to que se de­be co­no­cer muy bien pa­ra brin­dar ayu­da.

He­rra­mien­tas

En­cuen­tros que fa­ci­li­ten la co­mu­ni­ca­ción: per­mi­ten me­jo­rar las re­la­cio­nes en­tre los miem­bros de la fa­mi­lia y abre la po­si­bi­li­dad a que las si­tua­cio­nes con­flic­ti­vas sean tra­ta­das en los ám­bi­tos ade­cua­dos y cuan­do to­da­vía son ma­ne­ja­bles. Fa­ci­li­ta el de­sa­rro­llo de una vi­sión com­par­ti­da.

-Pro­fe­sio­na­li­zar: es un con­cep­to que va mu­cho más allá del más di­fun­di­do que es con­tra­tar pro­fe­sio­na­les pa­ra la ges­tión. Se tra­ta de que los miem­bros de la fa­mi­lia se pro­fe­sio­na­li­cen y que se pro­fe­sio­na­li­ce la ges­tión, sea con miem­bros de la fa­mi­lia o no.

-Pre­pa­rar la tran­si­ción de la di­rec­ción: es uno de los te­mas más com­ple­jos y el que más se de­mo­ra en tra­tar, a pe­sar que la ex­pe­rien­cia nos en­se­ña que cuán­to más tem­prano se ini­cie el pro­ce­so de tran­si­ción me­jo­res son las po­si­bi­li­da­des de que sea exi­to­sa. Qui­zá lo más im­por­tan­te sea se­ña­lar que el pro­ce­so de tran­si­ción de la di­rec­ción no es un pro­ce­so mortal si no vi­tal. Con­vie­ne ha­cer­lo cuan­do to­dos los miem­bros de la fa­mi­lia es­tán vi­vos y sa­nos.

-Buen sis­te­ma de ges­tión y prác­ti­cas ad­mi­nis­tra­ti­vas: el fun­cio­na­mien­to de la em­pre­sa fa­mi­liar pa­ra que se sos­ten­ga en el tiem­po y lo­gre com­pe­ti­ti­vi­dad en el mercado de­pen­de en gran me­di­da del fun­cio­na­mien­to de la fa­mi­lia. Es­te as­pec­to si bien es ne­ce­sa­rio no es su­fi­cien­te. Tam­bién ha­ce fal­ta que ha­ya una bue­na po­lí­ti­ca ad­mi­nis­tra­ti­va y un ex­ce­len­te sis­te­ma de ges­tión que le per­mi­ta a la em­pre­sa desa­rro­llar­se y cre­cer.

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En su gran ma­yo­ría

per­te­ne­cen al sec­tor de pe­que­ñas y gran­des em­pre­sas.

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