Intermediación, plataformas y exponencialidad
La tecnología está redefiniendo no sólo a sectores enteros de la economía, sino también al rol de la empresa y a la relevancia de su management.
El abaratamiento de tres elementos clave del fenómeno digital –como son el almacenamiento, la conectividad y el procesamiento en la última década– puso a la tecnología como insumo esencial en la redefinición de sectores de actividad económica y modelos de negocios, a punto tal que es posible que toda organización, en el mediano plazo, sea intensiva en software, sin importar cuál sea su actividad central.
El abaratamiento de esta tríada cambió de forma radical el modo en que las organizaciones interactúan con sus grupos de interés, crean valor y gestionan sus actividades críticas.
Este paso trasciende el cambio superficial de adoptar nuevas maneras de vender o de comunicar. No está en juego sólo cómo comercializar o impactar audiencias, sino la razón de ser de la empresa.
Implica reconfigurar de manera decisiva la intermediación que las organizaciones (en general) empresariales (en particular) vinieron desempeñando durante gran parte del siglo 20.
Reinvenciones
Si miramos su esencia, la empresa representa un arbitraje sobre el costo de la información. Lo que implica que, cuando el costo de la información sube (mercados no conectados, por ejemplo), es más eficiente gestionarla desde el formato tradicional de organización que ya conocemos.
Cuando el costo de la información tiende a cero (como ocurre por estos años), la intermediación requiere otro tipo de organización, en la que el management juega un rol diferente: la creación de valor se mueve desde la posesión de información valiosa y privilegiada hacia propuestas de valor sobresalientes, personalizadas e intensivas en servicio.
Cuando se eliminan fricciones de acceso a un bien o servicio a partir de abundante información sobre este, sólo queda la genuina y real experiencia que provee el valor aportado.
Por este carril discurre la mayoría de los esfuerzos de “transformación digital”.
¿Cómo reinventar la intermediación empresarial cuando muchas de las actividades que se venían desarrollando pierden sentido al volverse irrelevantes en la aportación de valor?
¿Cómo integrar nuevos jugadores y nuevas mentalidades a la cadena de valor de un sector?
Plataformas
La redefinición de la intermediación tradicional ya es palpable, por ejemplo, en la música (el streaming vuelve obsoleta parte de la intermediación tradicional en música), en el transporte (las aplicaciones de ride sharing impactan de lleno en la estructura histórica del transporte urbano), en el negocio inmobiliario (internet fuerza a redefinir el negocio tradicional, por la eficiencia y escala que puede aportar) o en el comercio minorista (donde jugadores de ecommerce están reescribiendo ciertas reglas del sector).
Es menos visible aún en finanzas, en salud, en educación y en política, pero en estos ámbitos ya hay verdaderos cismas en marcha, que serán masivos, relevantes y críticos en poco tiempo.
El común denominador que empieza a vislumbrarse a largo plazo (aun con contramarchas y golpes varios, como el caso de Uber y la regulación o las noticias falsas en redes sociales) es mayor transparencia y personalización, a costa de una intermediación radical y sutilmente diferente.
La idea es que la información fluya de manera más eficiente, el usuario cuente con mayor poder y la propuesta de valor experimente un cambio relevante, a partir de modelos de negocios basados en el concepto de “plataforma”, entendida como la habilidad de orquestar un ecosistema de proveedores y consumidores a través de una eficiente generación y entrega de valor, generalmente (aunque no de modo exclusivo) mediada por tecnología.
Si la intermediación tradicional basaba su propuesta de valor y fórmula de rentabilidad en torno de la escasez de información, la plataforma la basa en su personalización, conveniencia y cierto protagonismo del participante/usuario/cliente.
La plataforma ensaya una respuesta a dos grandes temas de nuestra era: conveniencia (por su eficiencia, personalización y facilidad) y cierto sentido de pertenencia e identidad, algo más relacionado con una visión filosófica del presente que con tecnología o con negocios.
Exponencialidad
La tecnología que impulsa y sustenta esta nueva forma de intermediación permite digitalizar porciones crecientes de la cadena de valor de todos los sectores, y con ello facilita “automatizar” operaciones (sólo para mencionar ejemplos en los que la ejecución recae en rutinas de software: cobranzas, lista de reproducción de música, sugerencias de contenidos, ofertas personalizadas, despachos logísticos, etcétera), lo cual genera otro efecto característico de estos tiempos: exponencialidad.
Esta debe entenderse como una excepcional aceleración en la evolución de organizaciones y la consecución de variables clave, como crecimiento y volúmenes de operación en períodos muy cortos de tiempo y con marcada eficiencia en costos, siempre comparando con la historia reciente.
Sin importar el país de procedencia ni el sector, una empresa puede ser genuinamente global a una fracción del costo y del tiempo que le hubieran insumido hace, por ejemplo, 30 años, gracias a la disponibilidad de tecnología abundante, estandarizada y barata, que incluye a porciones crecientes de la población mundial.
Este concepto permite visualizar la inmensa oportunidad que se abre a para lograr objetivos a velocidades y costos inusuales: desde simples acciones comerciales de eficiente alcance global hasta la generación de abordajes de problemas sociales complejos y globales.
Se trata de un formidable y potente recurso, que Salim Ismail (uno de los divulgadores más reconocidos de esta idea) ejemplifica diciendo: “Como dijo Arquímedes una vez: ‘Dadme una palanca suficientemente larga y moveré el mundo’. Para exponerlo de manera sencilla, la humanidad nunca ha tenido una palanca de este tamaño”.
La radical transformación de la intermediación implica un fenomenal desafío para el management.
Esto se da en un contexto donde el valor de la información tiende a cero, las estructuras organizacionales y figuras clave hasta aquí se vuelven menos cruciales, y la creación y la administración de valor empiezan a estar dominadas por elementos que, cuanto menos, son extraños al management tradicional: algoritmos, API (reglas que las aplicaciones de software emplean para comunicarse entre sí), administración de comunidades y ecosistemas, tecnologías sociales, etcétera.
¿Cómo administrar la comunicación y la compensación en equipos de trabajo que pueden lograr tales impactos?
¿Cómo abordar las diferencias generacionales dentro de las organizaciones a la hora de trabajar sobre estos procesos de cambio?
¿Cómo diseñar servicios sobresalientes para usuarios que tienen un acceso casi ilimitado a experiencias de todo tipo y procedencia?
El management actual debe recorrer un buen camino para estar listo para la exponencialidad.
La disrupción tiene forma de una lenta agonía de lo que funcionaba y de una pausada (aunque inexorable) consolidación de lo nuevo. No hay reemplazo abrupto, sino una compleja (sórdida e incómoda, por momentos) convivencia en la que se codean fórmulas conocidas y seguras con aquellas nuevas e inexploradas.
Las organizaciones se debatirán entre el “cinismo sobre lo nuevo” y el “solucionismo tecnológico”, en el marco de una transformación económica tan histórica como compleja.
¿CÓMO DISEÑAR SERVICIOS SOBRESALIENTES PARA USUARIOS QUE TIENEN UN ACCESO CASI ILIMITADO A EXPERIENCIAS DE TODO TIPO Y PROCEDENCIA?
LA RADICAL TRANSFORMACIÓN DE LA INTERMEDIACIÓN IMPLICA UN FENOMENAL DESAFÍO PARA EL “MANAGEMENT”.
* Especialista en tecnología y empresas