El decálogo del buen asistente
Como secretaria o segundo del jefe, este rol es fundamental y muy delicado. Qué hacer para brillar en el cargo
1.
¿Cuánto hay de verdad en que lo peor que un asistente puede hacer es perder la confianza de su jefe?
En la relación asistente-jefe / jefe-asistente lo esencial es la confianza. No sé si es lo peor perderla, pero está entre los temas importantes. Esto es recíproco, es tan preocupante si pasa de un lado o del otro.
2.
Un buen asistente no permite que se filtren los secretos. ¿Cómo evitar caer en la tentación de chusmear?
Si es un secreto, el asistente no debe permitir que se filtre y menos por su responsabilidad. Eso genera, como dije antes, pérdida de confianza. No es cuestión de evitar la tentación, directamente no debe ocurrir y es no cumplir con su tarea asignada.
3.
Decimos que un buen asistente debe meter las manos en el barro y hacer de todo (desde una torta de cumpleaños hasta un informe de 300 hojas). ¿Qué hay de cierto en esta creencia y cuál es el límite?
El "de todo” puede interpretarse que incluye cosas que no están dentro de la ética. Incluso, hay cosas que invalidan hasta el rol propio, por ejemplo, el hacer la torta le invalida su responsabilidad. El límite está en las funciones que se definan para cada rol. Esto es básico y fundamental, debe estar en claro de los dos lados, si no, se habilitan cosas que pueden ser graves.
4.
¿Siempre conviene consultar antes de pasar o no un llamado o es mejor no molestar al jefe en reuniones y directamente ser un filtro?
Es una decisión de ambas partes. Lo correcto es que eso lo deje establecido el jefe: en qué reuniones, qué personas sí se pueden pasar, cuáles no, en qué casos primero consultar. Esto es responsabilidad del jefe que debe dar la pauta y así no habrá duda alguna.
5.
¿Hay que soportar el maltrato por parte de un jefe que tiene un mal día?
Estamos trabajando en lo que se llama liderazgo emocional, que es liderar emociones, liderar los malos días que no deben existir. El líder no lo es si maltrata por un mal día. El maltrato no está permitido. Hay ejecutivos que están sometidos a estrés y deben liderar sus emociones, sobre todo las negativas.
6.
¿Cómo conviene que el asistente actúe frente a un error?
Hay un solo camino. Se presupone que hay confianza recíproca, es cuestión de trasparentarlo. Vivimos aprendiendo y un error es una oportunidad de aprender. Es más, se puede presentar diciendo “aprendí esto” y no diciendo “cometí tal error”.
7.
Un buen asistente es como un embajador de su jefe. ¿Siempre es conveniente hacerlo quedar bien y hablar bien de él?
Lo que puede no hacerlo quedar bien al jefe, se debe conversar primero en privado porque se puede corregir y eso habilitaría la capacidad de aprender que se tiene. Siempre se puede hablar bien, no significa que es perfecto, sino que se puede perfeccionar.
8.
¿Cómo debería actuar un jefe para dejar brillar a un asistente?
Todos los roles tienen su importancia. Los buenos resultados son parte de una labor conjunta, no es sólo el gran jefe el meritorio de que todo ande bien, es una relación sistémica de todas las partes. Eso implica reconocer a todos los roles aquello que se hace bien. Esto permite que el brillo no sea de un individuo sino del equipo. No estamos en una época de salvadores sino de tarea de equipos, de gente integrada.
9.
¿Cómo conviene manejar el tema de la disponibilidad?
Normalmente, cuando uno está fuertemente compenetrado en la tarea no se fija en el reloj. Tampoco se trata de irse al otro extremo de estar pendiente las 24 horas. La desatención de los temas personales termina implicando después un incorrecto desempeño en el área laboral. No ir a la fiesta del colegio de los hijos puede lamentarse en el futuro.
10.
¿Cuándo y cómo conviene pedir un ascenso?
Más que pedir el ascenso, cuando uno lo merece, alguien debería reconocerlo antes. Cuando hay una buena relación y compenetración con la tarea, el jefe debería reconocerlo. Cuando esto no sucede, el interesado debe hacer reflexionar al responsable que está dando una prestación que equivale a una mejor remuneración o un ascenso. Si el líder lo nota antes, eso genera una mejora a continuo. Es una estimulación cerebral en el circuito de la recompensa, y la persona obtiene mejores resultados, se genera un círculo virtuoso.