Líderes bajo presión
El contexto económico, la velocidad de los cambios y las nuevas generaciones ponen en crisis los modelos de gestión y de formación de líderes. Opinan especialistas y empresarios.
Terminó la reunión. El dueño habló, el resto de los gerentes escucharon en silencio y tomaron nota, hasta que cerró con las últimas palabras: “A trabajar”.
Algunos gerentes dijeron “ok”; otros, “vamos”. Si esto hubiera sucedido el siglo pasado, el empresario hubiera dicho, satisfecho: “Fue un éxito, me entendieron”. En la actualidad, si la reunión termina así, debería preocuparse, porque nadie le dijo lo que pensaban de él y de sus ideas, y esto podría ser la antesala de problemas futuros.
La concepción del trabajo de los jóvenes, la velocidad con la que se producen los cambios y las nuevas exigencias para las empresas son factores que obligan a sus líderes a modificar la manera de conducir la organización.
Las causas que imponen esos cambios varían según cada especialista en management, pero todos coinciden en que el empresario debe deshacer el modelo que antes le había dado buenos resultados.
Pastores de gatos
La semana pasada, en los festejos por los 50 años del Icda, de la Universidad Católica de Córdoba (UCC), Norbert Monfort y Francisco Loscos, profesores de la Esade (la escuela de negocios de Barcelona), invitaron al empresariado local a adoptar un modelo de liderazgo con más humildad, más delegación, más empowerment (empoderar al otro), más visibilidad, y no apuntar tanto a generar seguidores, sino líderes.
“Antes, tenían éxito porque pastoreaban ovejas, y si alguna no aceptaba la orden, lanzaban al perro. Hoy deben ser pastores de gatos, uno le dice ‘vamos’, algunos responden ‘bueno, espera’ o ‘estoy con lo mío’. El empresario exitoso pastoreando ovejas tiene que desaprender ese modelo, porque tiene otra fauna, ahora tiene felinos”, explica Monfort.
Según Loscos, la primera razón por la que las personas dejan una compañía es por el jefe. “La mayoría de las empresas dicen que es porque la competencia paga más. Pero cuando se hacen encuestas anónimas, salta que no aguanta a los jefes y se va”, dice.
El problema es que el buen o el mal liderazgo no se refleja en los balances. “Ningún empresario piensa que perdió dinero por mal liderazgo”, agrega Loscos.
Marcelo Álvarez, consultor en este tema en Servicios Institucionales, trabaja con empresas pequeñas, medianas y grandes de Córdoba. Sin embargo, asegura, todavía hay mucha resistencia a invertir en formar líderes.
Para el especialista, el empresario debe poner “tiempo y esfuerzo” en armar programas de formación de líderes, en escuchar, en que la gente participe de las áreas de innovación y creatividad, en no dejar a la gente sola, en estimular y reconocer hasta los pequeños logros “no menos de una vez por semana”, en desarmar las quintas y los quioscos internos, en construir una visión compartida del negocio y en que ninguno es más importante que otro.
También previene que a muchas Pyme proveedoras de grandes firmas las obligan a implementar programas permanentes de liderazgo, que aseguren que los procesos pactados se cumplirán.
“El mercado les hace ver que generar líderes es una inversión que va a volver con creces, porque mejora la productividad, reduce la conflictividad, son menos los que se van y así se baja la pérdida de talento, se achica el rechazo de los clientes, se baja el desperdicio y el scrap (chatarra)”, explica.
En cuanto a los tiempos para lograr resultados, señala que una empresa muy desorganizada, que empieza a implementar estos programas, “en seis meses puede ver algunos cambios”, pero a medida que es más organizada, lleva “más tiempo porque las modificaciones deben ser más sutiles”.
¿Chau a la retención?
La retención de talentos es una de las grandes preocupaciones de las empresas. Para los especialistas, esto es cosa del pasado.
Monfort y Loscos son de Barcelona, pero no son hinchas del Barça, por lo que trazan con más tranquilidad un paralelo entre el cataclismo que produjo la partida del brasileño Neymar y lo que pasa con las empresas cuando pier- den a una persona clave. “Mientras estuvo en Barcelona, Neymar lo dio todo, estuvo comprometido con la camiseta. Hay mucha gente que le cuesta entender esto, le remueve la panza”, señala Monfort.
Para Loscos, romper con la idea de retención es el gran aporte del nuevo concepto de talento. “Ya no hay que preocuparse por mantener a la misma persona muchos años, sino por tener las mismas variables de talento. Si se va Neymar, tengo que buscar a otro Neymar. El empresario no va a tener siempre las mismas personas, va a tener referencias de talento que serán válidas hoy y que mañana posiblemente no lo serán”.
Álvarez suma: “Hay que animarse a pensar que se pueden hacer las cosas de manera diferente. Aprovechar la oportunidad de ver cómo se les saca el jugo a las personas mientras están, porque el único activo que tiene una empresa es el capital humano. Por ahí pasa el éxito de un negocio”.