“Hay­quee­le­gir la es­tra­te­gia des­de el­pri­mer­mo­men­to”

Jor­ge Guz­mán, do­cen­te del MIT, di­ser­tó en Cór­do­ba in­vi­ta­do por la red EXC. Di­jo que la de­ci­sión de qué es­tra­te­gia se­guir es cla­ve al te­ner una idea in­no­va­do­ra.

Negocios - - EMPRENDEDORES - Pau­la Mar­tí­nez pmar­ti­nez@la­voz­de­lin­te­rior.com.ar

Una idea in­no­va­do­ra tie­ne mu­chas for­mas de ser lle­va­da a la prác­ti­ca, pe­ro a ve­ces, in­com­pa­ti­bles en­tre sí. Pa­ra ayu­dar a los em­pren­de­do­res en ese mo­men­to de in­cer­ti­dum­bre, el Mas­sa­chu­setts Ins­ti­tu­te of Tech­no­logy (MIT) desa­rro­lló una me­to­do­lo­gía que apor­ta he­rra­mien­tas pa­ra de­ci­dir qué es­tra­te­gia se­guir.

En una ac­ti­vi­dad im­pul­sa­da por la red EXC, Jor­ge Guz­mán, do­cen­te del MIT Sloan School of Ma­na­ge­ment, dic­tó en Cór­do­ba una cla­se ma­gis­tral y tam­bién di­ser­tó en el Fo­rum EXC 2017, que se reali­zó en Bue­nos Ai­res.

Am­bos even­tos se desa­rro­lla­ron en el mar­co de los 30 años de la Fun­da­ción Em­pre­sa­ria pa­ra la Ca­li­dad y la Ex­ce­len­cia (Fun­de­ce), in­te­gran­te de EXC.

“La ma­yo­ría de las re­co­men­da­cio­nes de es­tra­te­gia de ne­go­cios son so­bre có­mo ha­cer un plan de ne­go­cios, pe­ro no qué plan de ne­go­cios ha­cer”, ex­pli­ca Guz­mán.

Y agre­ga: “Una idea tie­ne mu­chas for­mas de im­ple­men­ta­ción. An­tes de ver có­mo con­se­guir clien­tes, el em­pren­de­dor se ha­ce otras pre­gun­tas, co­mo si lo que quie­re es ven­der o li­cen­ciar la tec­no­lo­gía, por ejem­plo”. –¿Cuál es la di­fe­ren­cia con el mo­de­lo an­te­rior del MIT?

– Fue un cam­bio que se fue dan­do en la es­cue­la de ne­go­cios a lo lar­go de 20 años. Se em­pe­zó a en­fa­ti­zar mu­cho más, no la in­no­va­ción y el cam­bio, sino en la de­ci­sión, en la in­cer­ti­dum­bre que en­fren­tan los em­pren­de­do­res. –¿El mo­de­lo se apli­ca só­lo a em­pre­sas tec­no­ló­gi­cas?

–No. Es apli­ca­do a la in­no­va­ción, que tie­ne un con­cep­to muy am­plio. Es im­por­tan­te te­ner una idea in­tere­san­te, pe­ro si uno no tie­ne cla­ro có­mo se pue­de im­ple­men­tar... Pe­ro si vas a po­ner un nue­vo pues­to de ta­cos y el pro­ble­ma es có­mo im­ple­men­tar­lo, eso se­ría más tác­ti­co, y es­to es más es­tra­té­gi­co. – ¿ Có­mo lle­va­ría­mos a la prác­ti­ca es­te mo­de­lo?

–No­so­tros no re­sol­ve­mos có­mo te­ner una idea, pe­ro una vez que se “pren­dió el fo­co”, hay va­rias op­cio­nes y no to­das se pue­den ha­cer al mis­mo tiem­po. No só­lo por cues­tión de tiem­po y en­fo­que, sino por­que, a ve­ces, no son com­pa­ti­bles en­tre ellas. Por ejem­plo, una mis­ma mar­ca no pue­de re­sol­ver a la vez ser un ho­tel pre­mium de ne­go­cios y uno de tu­ris­mo, ne­ce­si­ta co­sas di­fe­ren­tes. Eso crea la ne­ce­si­dad de es­co­ger. –¿Y có­mo eli­ge? –Hay cua­tro co­sas fun­da­men­ta­les que lo lle­van a una hi­pó­te­sis de có­mo se va a crear va­lor y có­mo se va a cap­tu­rar ese va­lor: sus clien­tes (a quién se la va a ven­der); su iden­ti­dad (ob­je­ti­vos per­so­na­les, ha­bi­li­da­des, el eco­sis­te­ma don­de es­tá); la tec­no­lo­gía ( en sen­ti­do am­plio); y la for­ma en que va a in­ter­ac­tuar con su com­pe­ten­cia: co­la­bo­rar, com­pe­tir, con­tro­lar sus ideas, que­bran­tar.

–¿Y qué sur­ge de esa com­bi­na­ción?

–Con to­do lo an­te­rior se lle­ga a cua­tro es­tra­te­gias ge­ne­ra­les, una vez que to­das esas par­tes in­ter­ac­túan jun­tas. Una es­tra­te­gia dis­rup­ti­va ( se crea una nue­va ca­de­na de va­lor y se des­pla­za a la com­pe­ten­cia); otra de pro­pie­dad in­te­lec­tual ( ge­ne­rar li­cen­cias pa­ra que otros creen va­lor, coope­ran­do con la com­pe­ten­cia); la ter­ce­ra, de ca­de­na de va­lor (ser un es­la­bón en un sis­te­ma de pro­duc­ción) y, por úl­ti­mo, crear una ar­qui­tec­tu­ra con di­fe­ren­tes gru­pos in­ter­ac­tuan­do (ser el que di­ri­ge esa in­ter­ac­ción, más que ser la in­ter­ac­ción en sí).

–¿Có­mo ayu­da el mo­de­lo a de­ci­dir esas cues­tio­nes?

–Se le da al em­pren­de­dor las elec­cio­nes prin­ci­pa­les que tie­ne que ha­cer y có­mo ha­cer pa­ra ver­las in­ter­ac­tuar jun­tas en di­fe­ren­tes mo­de­los. Y lue­go, có­mo es­co­ger una con­tra otra. Es un pro­ce­so de pro­bar dos y es­co­ger una. Lo más im­por­tan­te es sa­ber que es­ta es­tra­te­gia no es ar­mar un plan de

“Lo­má­sim­por­tan­te es­sa­ber­quees­ta es­tra­te­gia­noes ar­ma­run­pLan­de ne­go­cios; es­de­ci­dir, co­nLai­dea, qué­pLan de­ne­go­cios­ha­cer”.

Im­pul­so. La ac­ti­vi­dad con­tó con el res­pal­do del Mi­nis­te­rio de Cien­cia y Tec­no­lo­gía, la Agen­cia Cór­do­ba In­no­va y Em­pren­de, la Uvi­tec, Apex Amé­ri­ca, Ar­cor, Em­bo­te­lla­do­ra del Atlan­ti­co, Fa­dea, No­kia, Sanatorio Allen­de, Tar­je­ta Na­ran­ja, la UNC y la Uni­ver­si­dad Si­glo 21, Volks­wa­gen, He­la­cor y Mer­ca­do Li­bre. ne­go­cios; es de­ci­dir, con la idea, qué plan de ne­go­cios ha­cer.

– ¿ Qué ejem­plos se pue­den men­cio­nar?

–En el ca­so dis­rup­ti­vo, Net­flix con­tra Block­bus­ter, que era una em­pre­sa gran­de ba­sa­da en el con­su­mo en ba­se a im­pul­so, a lo cual sur­gió otra que apro­ve­chó la tec­no­lo­gía pa­ra pro­bar al­go di­fe­ren­te que, fi­nal­men­te, des­pla­zó a la pri­me­ra. En el ca­so de ar­qui­tec­tu­ra, Mer­ca­do Li­bre, que apro­ve­chó una nue­va tec­no­lo­gía pa­ra es­tar en el cen­tro de la or­ques­ta­ción de di­fe­ren­tes gru­pos y, co­mo esa, hay mu­chos: Fa­ce­book, Ai­rbnb, Twit­ter, Uber.

–¿ Y con las otras es­tra­te­gias?

–La ter­ce­ra es la es­tra­te­gia de ca­de­na de va­lor, co­mo Glo­bant, una em­pre­sa que siem­pre de­ci­dió que no iba a desa­rro­llar un pro­duc­to, sino a ayu­dar a otras em­pre­sas. Tie­ne con­tra­tos con Goo­gle y va­rias fir­mas in­tere­san­tes. ¿Qué pa­sa­ría si hu­bie­ra de­ci­di­do que iba a ha­cer pro­duc­tos en lu­gar de ser­vi­cios? No hu­bie­ra po­di­do tra­ba­jar con Goo­gle, por ejem­plo, por­que son in­com­pa­ti­bles. Eso in­di­ca lo im­por­tan­te que es es­co­ger la es­tra­te­gia.

–¿ Y en pro­pie­dad in­te­lec­tual?

– Li­quid Li­ve, una fir­ma que crea una re­si­na que per­mi­te que cual­quier su­per­fi­cie sea to­tal­men­te res­ba­lo­sa y có­mo li­cen­cia­ron esa tec­no­lo­gía. La idea de pro­pie­dad in­te­lec­tual es un po­co más com­pli­ca­da en La­ti­noa­mé­ri­ca. La pre­gun­ta ini­cial es si pa­ten­tar o no. Es­to to­ma tiem­po y se po­ne la idea en una ca­ja. Otro ca­mino es pro­du­cir­la y lle­var­la al mer­ca­do. Ade­más, una vez que se tie­ne su pa­ten­te, hay di­fe­ren­tes for­mas de co­mer­cia­li­zar­la.

–¿En qué mo­men­to del em­pren­di­mien­to hay que ele­gir la es­tra­te­gia?

– Des­de el mo­men­to nú­me­ro uno hay que es­co­ger. Cuan­do uno se va a re­unir con un in­ver­sio­nis­ta o con un po­ten­cial clien­te o pro­vee­dor, no pue­de plan­tear una idea en la pri­me­ra reunión y en la se­gun­da, plan­tear otra y cam­biar so­bre la mar­cha.

(JO­SÉ HER­NÁN­DEZ)

Elec­ción. Guz­mán apun­ta a re­du­cir la in­cer­ti­dum­bre.

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