Entrevista.
Alejandro Ruiz Lascano, en la piel del hospital Privado.
Para Alejandro Ruiz Lascano, el corazón del dilema pasa por la atención del paciente con calidad médica y en condiciones de sustentabilidad financiera para los prestadores. En esa línea, el presidente del hospital Privado Universitario de Córdoba concentra el esfuerzo en mantener vigente las banderas de los 91 profesionales que fundaron esa institución seis décadas atrás, pese a la complejidad que plantean la inflación y un sistema cruzado de intereses.
– ¿Cómo es para un dermatólogo presidir una nave de este tamaño?
–Es una nave que por ahí navega en tormentas, ¿no? Ya sabemos cómo son los vaivenes del país. Pero le cuento cómo llegué aquí. –Cuente.
–Mi padre, médico y luego radiólogo, fue uno de los 91 que en 1948 firmó el acta de la asamblea constitutiva que presidió el doctor Severo Amuchástegui. Nací biológicamente aquí adentro, en 1958. A partir de ahí fue mi segunda casa. –Eso le acentúa los compromisos en lugar de atenuarlos.
– Totalmente. Rendí Medicina Interna con Agustín y Enrique Caeiro. Luego me interesó la Inmunología y con mi mujer viajamos a Francia a la especialización. Ahí comenzó a atraerme también la Dermatología. –Ambas son de la misma familia de especialidades. –Sí. Volví, pero a Buenos Aires, para hacer la residencia en Der- matología. Estaba en eso cuando me llamó Tomás Caeiro. Él conocía que yo era internista y hacía piel. En un fin de semana embalamos las cosas y volvimos (ríe). Nos fuimos a vivir a Carlos Paz.
–Está bien, ¿pero de ahí a este timón?
–En 1996 me convocaron a una lista para el directorio. Nosotros tenemos un estatuto que determina cada tres años la elección de autoridades. Así llegué a este lugar. En estos 21 años me eduqué mucho en esta conducción de la nave, como usted dice, con Tomás Caeiro y con Emilio Palazzo.
–¿Cuál es el concepto que separa al hospital de la empresa que inevitablemente es?
–Somos una sociedad anónima de 147 personas que trabajamos aquí, donde no hay grandes accio- nistas, está todo muy atomizado, yo tengo 1,2 por ciento. Así que muchas cosas se deciden por consenso. No hay grupos que impongan criterios sin hablarlos. Desde 2008 estoy en este lugar. Un poco de inconsciente nomás (ríe).
–Dicen que el coraje es inconsciente.
– Hemos aplicado un cambio en nuestra manera de percibir el hospital. Desde aquel 1957, cuando realmente nace el Privado, la forma de ejercer la medicina y de sostenerla se modificó drásticamente. Del médico metido en su consultorio pasamos a las obras sociales, a la necesidad de financiamiento. Hay que tener conciencia del cambio para poder dirigirlo.
–Ya voy separando esa frase: dirigir el cambio.
–La función del directorio es política, a la ejecutiva la lleva nuestro CEO, Gerardo Amuchástegui. Uno debe tener claro cuál es la esencia del hospital, la vida cambia, pero no debemos perder la esencia, saber para dónde ir y tratar de generar las herramientas para hacerlo: concepto, acción y resultados.
–Y financiamiento, el combustible de la nave.
–El problema básico es que los prestadores nos manejamos con un precio regulado, en una economía inflacionaria para cobrar a los seis meses. En ese esquema, siempre que haya inflación, los prestadores pierden. Ojalá la inflación baje, porque le traería más razonabilidad al sistema. Sin contar los honorarios de los médicos, el hospital mueve más
LA VIDA CAMBIA, PERO ACÁ NO DEBEMOS PERDER LA ESENCIA, SABER PARA DÓNDE IR Y TRATAR DE GENERAR HERRAMIENTAS PARA HACERLO.
de dos mil millones de pesos por ejercicio. Nos equivocamos en dos por ciento y se va un montón de plata.
–Casi todo el mundo de la salud se queja por las demoras de las obras sociales en pagar. ¿Hace falta más decisión del Gobierno para modificar eso?
–Es complejo, porque en el medio está la relación del Gobierno con los sindicatos. Las fuentes de financiación de la salud son diversas. El 40 por ciento de la población carece de cobertura médica y va a hospitales públicos. Otra cantidad importante depende de obras sociales sindicales, con todo lo que implica el sindicalismo. Hay gente que trabaja muy bien y también hay de los otros. –El tema está en plena ebullición, pareciera.
–Luego está la financiación de las obras sociales provinciales. Apross, por ejemplo, cuenta con 620 mil afiliados. Nosotros tenemos una relación muy larga con Apross y con la obra social de los petroleros, Ospe. Y luego están las prepagas.
–Con Ospe hubo un conflicto significativo. ¿Siente que lo afectó al hospital?
–Cambiaron el plan de los pacientes “desregulados”. Pero los afiliados no son nuestros, son de Ospe. Por los costos que supone nuestra medicina, la obra social decidió aplicar un cambio de prestadores. Hubo unas 4.500 personas que decidieron continuar atendiéndose con el hospital y aceptaron pasar a otro plan de salud. Estas son situaciones siempre problemáticas, tanto para el paciente como para el médico.
– ¿ Financiar la medicina, máxime cuando se apunta a cierto estándar, es el punto?
–En los últimos 20 años subió sostenidamente la expectativa de vida de las personas, las enfermedades crónicas se han hecho largas y los tratamientos más modernos son sumamente caros. Este es un problema mundial. ¿Quién va a pagar la salud que se viene? Eso lleva a la necesidad de cometer la menor cantidad de errores. –Más allá de lo humano, también implica un costo.
–Eso nos lleva a apuntar a la Joint Commission International (JCI), un desafío económico, pero sobre todo un desafío cultural. En mayo vino gente a ver todo, pero todo. Pasan el dedo arriba de un escritorio y dicen: “Acá hay tierra…”. Nos dieron ciertas sugerencias y estamos trabajando fuertemente para el próximo paso, que sería en octubre de 2018. Que uno acepte ser evaluado es una actitud de sinceridad y de cierta valentía.
–Van a poner en marcha 45 camas críticas, semicríticas y de corta estancia. Me llamó la atención que se necesite un millón de pesos por cama.
–No, no. Esa es la inversión total, porque tenemos que comprar una propiedad para evacuar parte del hospital, a fin de que en ese lugar vayan las camas, si no el costo sería mucho más bajo. De todas formas, cada cama lleva mucho equipamiento.
–Ustedes también tienen vinculación con la salud pública. ¿No es un choque de planetas?
– No, para nada. Tres meses atrás presentamos una iniciativa privada para ayudar a la gestión de los hospitales públicos, so- bre la base de la experiencia que recogimos en el hospital Raúl Ferreyra. Si el Gobierno lo cristaliza, participaremos como un competidor más de la licitación. Tenemos know how en gestión y soportes informáticos para eficientizar la atención.
–¿Están faltando centros médicos y profesionales en Córdoba? ¿Hay especialidades donde los turnos se dan a un mes?
– Un punto es con qué expectativa llega el paciente, lo cual no siempre se puede cumplir. En España o en Inglaterra, un turno con un dermatólogo lleva cuatro meses de espera. Ahora, no es que le cierran la puerta al paciente. Hay muchas formas de entrar al hospital, no es una sola. Si es urgente, está la guardia. Para algo que se necesita resolver en uno o dos días, está la medicina ambulatoria, sin turno con un clínico. Si el clínico considera que necesita con urgencia un neurólogo, hace una nota y al otro día atienden al paciente. Y también sucede que hay médicos más demandados que otros y no toda la vida del médico es el consultorio. A veces es difícil comprender eso como paciente.