Re­cur­sos hu­ma­nos.

Cuan­do los “mi­llen­nials” llegan a ser je­fes.

Negocios - - PÁGINA DELANTERA - Die­go Dá­vi­la dda­vi­la@la­voz­de­lin­te­rior.com.ar

Cuan­do los mi­llen­nials (aque­llos que na­cie­ron a fi­nes del si­glo pa­sa­do) en­tra­ron al mer­ca­do de tra­ba­jo, las em­pre­sas tu­vie­ron que re­pen­sar sus po­lí­ti­cas de re­cur­sos hu­ma­nos. Y, de he­cho, hay mu­chas que to­da­vía lo si­guen ha­cien­do. Pe­ro aho­ra que mu­chos de los mi­llen­nials em­pie­zan a ocu­par lu­ga­res ge­ren­cia­les y de li­de­raz­go, sur­gen nue­vos desafíos.

Es­ta ge­ne­ra­ción cam­bió el mun­do la­bo­ral al im­po­ner de ma­ne­ra de­ci­di­da una con­sig­na di­fe­ren­te: no hay que vi­vir pa­ra tra­ba­jar, sino tra­ba­jar pa­ra vi­vir.

No tie­nen la mis­ma fi­de­li­dad a un em­pleo que las ge­ne­ra­cio­nes an­te­rio­res. In­clu­so, tie­nen un al­to gra­do de ro­ta­ción, son in­for­ma­les y tam­po­co coin­ci­den con sus ma­yo­res en el res­pe­to a las je­rar­quías, a los ho­ra­rios y a los días de tra­ba­jo.

El de­ba­te so­bre qué de­ben ha­cer las or­ga­ni­za­cio­nes, adap­tar­se o ayu­dar­los a que se adap­ten, ya pa­só a un se­gun­do plano. Des­de ha­ce tiem­po, hay mi­llen

nials que ocu­pan pues­tos ge­ren­cia­les o je­fa­tu­ras de equi­pos.

Es­to obli­ga a las em­pre­sas a pen­sar en có­mo se­rán los lí­de­res de es­ta ge­ne­ra­ción y qué pa­sa­rá cuan­do ten­gan a su car­go em­plea­dos que per­te­ne­cen a la de­no­mi­na­da ge­ne­ra­ción X (na­ci­dos en­tre los ’70 y los ’80) y a los baby

boo­mers (na­ci­dos du­ran­te el boom eco­nó­mi­co de la pos­gue­rra).

Así lo des­ta­có Re­na­to Ju­re, es­pe­cia­lis­ta en te­mas la­bo­ra­les y en­car­ga­do de “ca­za­do­res de ta­len­tos”, una di­vi­sión de la con­sul­to­ra en re­cur­sos hu­ma­nos Con­sul­to­res de Em­pre­sas.

El es­pe­cia­lis­ta reali­zó una char­la so­bre es­to, or­ga­ni­za­da por la con­sul­to­ra, el Ins­ti­tu­to Ar­gen­tino de Res­pon­sa­bi­li­dad So­cial Em­pre­sa­ria (Iar­se) y Me­di­fé en el au­di­to­rio de La Voz. Allí plan­teó: “En los 10 años que si­guen, el 50 por cien­to de los lí­de­res en el mun­do se­rán mi­llen­nials”.

For­ta­le­zas y de­bi­li­da­des

Le­jos de otros es­tu­dios que se cen­tran en la crí­ti­ca a los mi­llen­nials, Ju­re pro­po­ne ana­li­zar sus for­ta­le­zas y de­bi­li­da­des, pa­ra ayu­dar a pen­sar a las or­ga­ni­za­cio­nes so­bre su fu­tu­ro.

El con­tex­to es ya co­no­ci­do. “La cuar­ta revolución in­dus­trial (el avan­ce de la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial y de la bio­ge­né­ti­ca) es­tá ge­ne­ran­do una cuar­ta revolución or­ga­ni­za­cio­nal, en la que las aban­de­ra­das son em­pre­sas co­mo Uber, Netflix y Mer­ca­do Li­bre”, di­ce.

La for­ta­le­za más im­por­tan­te de es­ta ge­ne­ra­ción es su al­ta to­le­ran­cia al cam­bio y a las nue­vas ex­pe­rien­cias.

“Tie­nen ten­den­cia al tra­ba­jo en equi­po y a rom­per con la for­ma­li­dad. No les gus­ta que los lla­men je­fe, son uno más del team, plan- tean or­ga­ni­za­cio­nes más cha­tas y horizontales y has­ta van al bo­li­che con su gen­te”, re­fle­xio­na.

Otra ca­rac­te­rís­ti­ca es que es­tán “hi­per­co­nec­ta­dos”, per­ma­ne­cen en un flu­jo co­mu­ni­ca­cio­nal cons­tan­te, se co­mu­ni­can con su gru­po por What­sApp y pue­den ge­ne­rar cli­mas po­si­ti­vos con muy po­ca au­to­ri­dad.

Pe­ro Ju­re re­sal­ta un re­cien­te in­for­me de la Universidad de Har­vard (en Mas­sa­chu­setts, Es­ta­dos Uni­dos), en el que se ad­vier­ten im­por­tan­tes de­bi­li­da­des en los mi­llen­nials: tie­nen po­ca vi­sión de lar­go pla­zo, un re­du­ci­do aná­li­sis glo­bal y son des­or­ga­ni­za­dos en ma­te­ria de pla­ni­fi­ca­ción.

Es­to plan­tea la in­cóg­ni­ta de qué ti­po de lí­de­res ten­drá es­ta ge­ne­ra­ción. “Des­de el ejer­ci­cio de la au­to­ri­dad, son lí­de­res muy blan­dos”, afir­ma.

Pa­ra Ju­re, los mi­llen­nials son lea­les a sus pro­pios prin­ci­pios, por lo tan­to su per­ma­nen­cia de­pen­de de lo que las or­ga­ni­za­cio­nes les ofrez­can en fun­ción de sus in­tere­ses.

“Re­cién es­tá em­pe­zan­do a re­gis­trar­se un cier­to ni­vel de ro­ta­ción de lí­de­res de es­ta ge­ne­ra­ción, así que to­da­vía no hay es­ta­dís­ti­cas. Pe­ro lo más pro­ba­ble es que si­ga la mis­ma ló­gi­ca: en la me­di­da que sien­tan que lo que ha­cen no es im­por­tan­te, es­tán hi­per­co­nec­ta­dos, así que to­do el tiem­po van a bus­car opor­tu­ni­da­des en otros la­dos”, re­sal­ta Ju­re.

¿Qué ries­go se plan­tea pa­ra las or­ga­ni­za­cio­nes? Co­me­ter el mis­mo error que en la dé­ca­da de 1990, cuan­do los yup­pies, un pa­ra­dig­ma de la ge­ne­ra­ción X, des­pla­za­ron a sus ma­yo­res de las ge­ren­cias de las em­pre­sas. So­bre es­to, re­fle­xio­na: “Te­nían gran­des tí­tu­los, pe­ro po­ca ex­pe­rien­cia. Así pren­die­ron fue­go a va­rias com­pa­ñías tra­di­cio­na­les y es­ta­lla­ron gran­des bur­bu­jas”.

En esa lí­nea, Ju­re agre­ga: “Es­ta ge­ne­ra­ción sa­be cla­ra­men­te lo que se vie­ne, trae men­ta­li­da­des fres­cas y ac­tua­li­za­das. Hay que vol­ver a ana­li­zar esa ex­pe­rien­cia de los ’90, ojo que no nos va­ya a pa­sar lo mis­mo”.

(SER­GIO CE­JAS)

En la ba­lan­za. Ju­re se­ña­la que, si bien los “mi­llen­nials” sa­ben tra­ba­jar en equi­po, tie­nen po­ca vi­sión de lar­go pla­zo.

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