Humberto Vigliocco, del Rastrojero a una cadena regional.
De capital netamente cordobés, esta empresa compite contra los grandes jugadores del “retail” y crece.
Abordo de un Rastrojero rojo, 36 años atrás, comenzó a construir junto con su familia una cadena que suma eslabones en el negocio del retail. Hoy, la empresa creada por Humberto José Vigliocco es gerenciada por sus tres hijas, quienes participaron de un proceso de reconversión para no sucumbir en el mercado. ¡Y vaya que acertaron con el cambio!
“Hice deportes toda la vida, jugué al rugby, anduve en velero, practiqué tenis, y de grande me dedico al mountain bike. Acá en el pómulo me dieron varios puntos por un accidente que tuve con esa actividad. Este año, además, corrí el desafío del Río Pinto. Es una vida diferente, lo cual asusta a mi familia (sonríe). Mis hijas también salieron deportistas”, dice.
-A muchos, entre ellos estoy nos llama la atención el nombre de la empresa. ¿De dónde viene?
–Como todo comienzo, uno no tiene nada, empieza con la ilusión y la imaginación. El sueño. Alquilamos el local de una tienda que había en Río Tercero llamada así. Ahí había un cartel de chapa que tenía pintado un trabuco más el nombre, Trabuco, junto con un escudo de armas. El síndico de la quiebra de ese negocio me lo regaló. Ese fue el origen.
– ¿ Qué historias hay en los negocios?
–Le sacamos el trabuco y el escudo, y modificamos varias veces el logotipo.
–Pero por qué se puso a vender muebles y televisores.
–En realidad, llegué de Córdoba a esta ciudad como encargado de una joyería cuando estaba en construcción la Central Nuclear de Embalse. La Capital estaba muy difícil en ese momento, queríamos hacer un cambio con mi mujer. Ganábamos muy buena plata acá, ese negocio para el que yo trabajaba empezó a agregar rubros. Con Lucrecia vimos entonces la oportunidad de hacer nuestro emprendimiento, y allá fuimos.
–Ardió la llama sagrada del emprendedor.
–Vendimos un auto cero kilómetros que teníamos, una lancha y compramos un Rastrojero color rojo. Vendíamos un producto y salía para Córdoba a comprar otro para reponerlo. Luego de ese local de calle Libertad, compramos otro y ahí nos consolidamos.
–¿El comercio en el interior tiene reglas que en las grandes ciudades son diferentes?
–Las reglas son exactamente iguales, pero en la Capital muchos colegas no vieron a tiempo el desembarco de las grandes cadenas y debieron achicarse o cerrar. Eran pares míos.
–Recuerdo el caso de un famoso negocio de electrodomésticos, icónico, que se fundió muy mal.
–Hay muchas situaciones. Esta actividad demanda mucha dedicación, estar en el foco de la actividad. Los que se salieron de foco, desaparecieron del mercado.
–¿Dónde nació el primer local fuera de Río Tercero?
–En Hernando, es la tercera sucursal y fue muy pero muy duro abrirla. Pagamos caro la inexperiencia. Hoy armamos un local con mucha velocidad. Si no, no nos hubiéramos expandido, ya no existiríamos, sencillamente porque es una actividad que requiere comprar volúmenes.
–¿Pero la clave es el “stock” o la financiación? Por ahí veo que el negocio financiero le gana al comercial en los grandes comercios del rubro.
–En este país lo financiero va por arriba de todo. Nosotros en cierto modo apostamos al revés. Fuimos por la fidelización del cliente con servicios. Y hacemos un seguimiento de eso. En esa línea, los recursos humanos son vitales.
–La vieja receta de comprar
bien, para vender bien, sigue vigente.
–Totalmente. Fíjese que en eso tuvo mucho que ver aquello del Rastrojero rojo. Tocaba el timbre para que alguien me vendiera, compraba en algún distribuidor y me traía la mercadería con mi mujer al volante y Carla, que era niña, al lado. Luego entré en grupos de compra, al principio fueron útiles, pero luego sentía un freno.
–¿Hoy ya lo conocen don Samsung, don Philips…?
–Ya casi no compramos a distribuidores, sino directamente a las marcas, incluso vienen sus gerentes o sus propietarios a vernos a nuestro centro de distribución. Y pienso en los años que hemos pasado parados en el mismo punto, sin mejorar, remando y remando. Uno va aprovechando oportunidades, este momento es de oportunidades.
–¿Por qué lo dice?
–Van a quedar industrias y retails en el camino, porque lo que había era mucho más fácil que las exigencias de hoy. Quien pase esta situación, va a avanzar 70 casilleros de un solo paso.
– Si se frenara la inflación, ¿podría competir por un cinco por ciento de margen?
–(Silencio). En la comparación interanual, en nuestro rubro no se ha reflejado tanto la inflación, porque todos necesitamos vender. Con este salto del dólar hubo aumentos, pero nunca en la proporción de la devaluación. Lo más grave fue el aumento en las tasas bancarias.
–¿Cada rubro tiene su margen? ¿La mueblería uno, la tecnología otro diferente?
–La mezcla mejora la rentabilidad. Nosotros vendemos un colchón, un placar, una silla plástica y televisores, celulares o note
books. Quienes sólo venden tecnología están más apretados.
–¿El Mundial de Fútbol es tan buen negocio como se ve en las publicidades?
– Carla: Modifica la estacionalidad, se vende el 65 por ciento de los televisores en esta época y el resto, en los otros seis meses.
– ¿ Bajarán de precio después? –Depende de cómo les haya ido a las marcas y con cuánto stock se queden. Este es el Mundial de las grandes pantallas, de 43 pulgadas para arriba, smart para ver Netflix o 4K para quienes les gusta estar con lo último.
–¿Cuál es el margen promedio de un televisor?
–Es el rubro más vendido, pero no el que más margen deja. Como mínimo un 35 por ciento; parece mucho, pero cuando se le cargan los impuestos, más los gastos operativos, queda poco. Se requiere volumen. Y fíjese que nuestro segundo rubro más vendido son los colchones, donde tenemos una marca propia, Castel.
–Cuando van a abrir un local, ¿se fijan si está la competencia en la otra cuadra?
– Carla: No consideramos una ventaja estar solos, nos conviene que haya un polo comercial armado. Con la competencia vamos a convivir toda la vida. Nos acaban de entregar el local y vamos a abrir la sucursal física número 10 en La Calera. Casi toda la competencia se sitúa en Colón y Sagrada Familia, pero hay mucha gente que trabaja o vive en los countries que tiene La Calera más cerca.
–¿Qué público prefieren, la “crème” del ABC1 o la clase media trabajadora?
– Carla: Todo es gente, el público de alto poder adquisitivo por ahí es más difícil. Creo que es más sencillo venderle a un trabajador. –¿Cómo es trabajar con sus hijas?
– Humberto: Es una muy buena pregunta porque fue todo un desafío. Carla y Mariela estaban en España y yo veía que acá la empresa estaba en riesgo, porque nos invadían el mercado. Lo hablamos. Vinieron y empezamos el cambio. Fue duro porque en este proceso debimos hacer un recambio de conducción.
–Claro. ¿Y...?
–Es un orgullo, como mujeres observan cosas que los hombres no. Ven bajo el agua, es la realidad. Perciben cosas. Son más desconfiadas y eso ha generado un alto nivel de profesionalismo.
–Imagino que la principal conducción está en manos de la familia.
– Carla: La empresa está dividida en tres áreas. Mariela está en finanzas, contabilidad y web. Alejandrina, logística, sistemas y turismo, que es otra unidad. Y en mi caso me toca compras, ventas y recursos humanos.
–Otra pregunta zonza, Carla: ¿y su padre, cómo es en el trabajo con tres hijas alrededor?
– Al principio, durísimo. Es una persona abierta a los cambios, pero por ahí nos manipula a las tres en busca de un objetivo (sonríe). Somos una familia que debió aprender a comunicarse en el trabajo. Tratamos de que prevalezca el vínculo con las mejores ideas para que Trabuco crezca.
LLAMÉ A MIS HIJAS QUE VIVÍAN EN ESPAÑA PARA QUE VINIERAN. LA EMPRESA ESTABA EN RIESGO POR QUENOS INVADÍAN EL MERCADO.