Las lecciones del gran DT:

El mejor director técnico de la historia, según la Federación Internacional de Estadísticas del Fútbol, describe su estilo de conducción y la estrategia que lo ha llevado al éxito en su trabajo, identificando comportamientos y principios que conducen a go

el mejor director técnico de la historia, según la Federación In- ternacional de Estadísticas del Fútbol, describe la estrategia que lo ha llevado al éxito en su trabajo, identificando comportamientos que conducen a goles en la vida. Por Alex Ferguson.

Cómo se convierte uno en sí mismo? De joven jamás lo pensé demasiado, pero, al empezar a jugar al fútbol y sobre todo tras convertirme en mánager, empecé a interesarme cada vez más en esa cuestión. Cuando se está al frente de un grupo de personas es muy útil saber quiénes son, en qué circunstancias crecieron, los mecanismos que sacarán lo mejor de ellos y los comentarios que conseguirán que se asusten. La única forma de hacerlo es con dos acciones infravaloradas: escuchar y observar.

ESCUCHAR. La mayoría de la gente no utiliza la vista y el oído debidamente. No se fijan ni prestan atención. Por eso se pierden la mitad de las cosas que ocurren a su alrededor. Conozco a algunos mánagers que no paran de hablar. No creo que les sirva de mucho. Por algo nos dio Dios dos orejas, dos ojos y una sola boca, para oír y ver el doble de lo que se habla. Y, lo que es aún mejor, escuchar no cuesta nada. Dos de las personas que conocí que sabían escuchar eran entrevistadores de televisión. Antes de morir en 2013, David Frost pasó casi cinco décadas entrevistando a invitados, incluido el antiguo presidente de Estados Unidos Richard Nixon. Lo conocí en 2005 porque los dos habíamos invertido en el mismo gestor de fondos inmobiliarios. Al cabo de unos años, después de dejar la BBC, me entrevistó para Sky Sports.

A diferencia de la mayoría de los entrevistadores televisivos, David no necesitaba demostrar que era más listo que sus invitados. No se dedicaba a importunarlos ni los interrumpía, pero tampoco se dejaba intimidar, tal como demostró en las veintiocho horas y cuarenta y cinco minutos de conversaciones con Richard Nixon que grabó en 1977. En parte se debía al formato de su programa. No hacía entrevistas de noventa segundos después de los partidos con un productor que le exigía a gritos un comentario jugoso. Tampoco giraba la cabeza a mitad de una entrevista para intentar pillar desprevenido a su próximo invitado. David miraba a los ojos, se abstraía del mundo y prestaba atención a lo que se decía. Tenía tiempo, treinta o sesenta minutos (una eternidad en esta época de mensajes instantáneos y Twitter), para conseguir que su invitado se sintiera cada vez más cómodo.

Su mayor don era la capacidad que demostraba para que sus interlocutores se relajaran, algo que siempre parecía permitirle exprimir más las entrevistas. No es de

Muchos megalómanos sueltan monólogos como si de repente lo supieran todo.

extrañar que le apodaran "el Gran Inquisidor". Charlie Rose, el periodista televisivo estadounidense, es parecido. No lo conozco tanto como llegué a conocer a David, pero hace un par de años me invitó a intervenir en su programa. Aparecer en la televisión estadounidense, que no me es tan familiar como los programas británicos, me inquietó ligeramente. El día anterior Charlie me invitó a una copa en Harry Cipriani, un restaurante italiano de la Quinta Avenida de Nueva York. Charlie es un hombre corpulento, tiene unas manos enormes y me pregunté si me iba a exprimir como con un torno. Su primera frase fue: "Soy medio escocés".

A partir de entonces supe que todo iría bien. Charlie había encontrado la forma de tranquilizarme y nos había proporcionado un tema de conversación. Al día siguiente, la grabación fue bien y Charlie me escuchó con tanta atención como David, aunque imagino que el productor estaría dudando sobre si debía poner subtítulos para que los televidentes de Misisipi y Kansas entendieran mi acento escocés. Nunca he sido presentador de televisión, pero siempre he valorado a las personas que escuchan. Lo que no quiere decir que telefoneara a la gente a todas horas para preguntar qué debía hacer en una situación concreta. En general me gustaba solucionar las cosas por mí mismo, pero recuerdo que en 1984, cuando John Paton, uno de los mayores accionistas del club, me ofreció el puesto de mánager en el Glasgow Rangers, pedí ayuda. Era la segunda vez que me lo proponían, por lo que llamé a Scot Symon, que había desempeñado ese cargo en el club durante trece años, para pedirle consejo. Tenía dudas sobre si debía entrar en el Rangers. No me acababa de convencer la perspectiva de ir a otro club escocés si dejaba el Aberdeen.

Cuando Scot se enteró de que no había hablado con la autoridad máxima del Rangers, el vicepresidente Willie Waddell, me recomendó que declinara la oferta, pues sospechaba que solo estaban tanteando el terreno y que probablemente la junta no había dado su aprobación. Así lo hice y jamás he lamentado esa decisión. Mucha gente no se preocupa lo suficiente por escuchar, sobre todo si son famosos y todo el mundo a su alrededor se muestra sumiso y finge no perderse ni una sola de sus palabras. Sueltan monólogos como si de repente lo supieran todo. Aparte de esos megalómanos, siempre compensa escuchar a los demás. Es como matricularse en un curso gratuito continuo para toda la vida, con la ventaja añadida de que no hay exámenes y siempre se puede dejar de prestar atención a los comentarios inútiles. Recuerdo algunos ejemplos… Hace unos años alguien me dio unas cintas con conversaciones de Bill Shankly, mánager del Liverpool de 1959 a 1974. Eran recuerdos y no se habían grabado para emitirse, pero las oí varias veces mientras iba en el coche. Contaba todo tipo de anécdotas, pero la innegable verdad de aquellas cintas era la absoluta obsesión de Shankly por el fútbol, incrustada hasta la médula. A pesar de que rayaba el extremismo, me dejó bien claro la dedicación que se necesita para triunfar.

En otra ocasión, tras un partido contra Leeds United en 1992, estaba en el baño de los jugadores —algo muy poco habitual— y me dediqué a oír su análisis del partido. Steve Bruce y Gary Pallister pusieron por las nubes a Éric Cantona, el delantero francés del Nîmes que había fichado por el Leeds. Steve Bruce, el entonces capitán del United, se mostró especialmente elogioso con las habilidades de Cantona. Aquellos comentarios dejaron un poso, que poco después propició que contratáramos a Cantona. Pero, incluso cuando lo estábamos fichando, pedí consejo a personas en las que confiaba. Hablé con Gérard Houllier, un entrenador francés, y Erik Bielderman, un periodista deportivo también francés, para conocer mejor al jugador que estaba comprando.

También hablé con Michel Platini, que me dijo: "Deberías ficharlo, se le ha subestimado, solo necesita un poco de comprensión". Todos me dieron consejos sobre la mejor manera de tratar a Éric, que llegó al United con una reputación —injusta— de ser imposible de controlar. Con el tiempo quedó claro que fue una decisión fundamental para el United aquella temporada y seguramente para toda esa década. En los seis partidos que jugamos antes de que llegara Éric, marcamos cuatro goles. En los seis siguientes, conseguimos catorce. Los comentarios que nos condujeron a Cantona fueron de lo más inusuales, pero me acostumbré a prestar atención a las predicciones que hacían nuestros jugadores sobre las probables alineaciones de nuestros oponentes. Siempre eran simples suposiciones hasta que se nos entregaba la alineación y el once inicial de nuestros contrarios podía ser decisivo para nuestras tácticas.

Durante la semana previa a un partido, los futbolistas suelen hablar con los amigos que juegan en la liga, sobre todo con antiguos compañeros de equipo, y a veces les dan pistas sobre qué jugadores se encontrarán en el túnel. Solíamos hacer apuestas sobre si podríamos adivinar las alineaciones. Por mucho que escuchara, nunca era capaz de prever las once personas contra las que nos enfrentaríamos. Conforme los equipos se fueron ampliando, aún resultó más difícil conseguirlo. Como siempre, cuando finalmente nos entregaban la información, la alineación difería de la que había imaginado y los jugadores me tomaban el pelo y me decían: "Tenía razón, jefe". Cuando el Norwich venció al United en noviembre de 2012, tuve que ir, por educación, al despacho de su mánager. Chris Hughton fue muy amable, pero la habitación estaba llena de gente que celebraba la victoria. No quise dar muestras de debilidad, por lo que puse buena cara y escuché lo que decían, en especial sobre los jugadores que elogiaban. Memoricé sus nombres y tomé nota mentalmente para ponerlos a todos en nuestro radar. Al echar la vista atrás, aún recuerdo otro consejo trascendental. En 1983, cuando el Aberdeen —el equipo que dirigí de 1978 a 1986— tuvo que enfrentarse al Real Madrid en la final de Recopa en Gotemburgo, le pedí a Jock Stein que nos acompañara. Jock era uno de mis

ídolos y el primer mánager británico que había ganado la Copa de Europa, en 1967, cuando el Celtic derrotó al Inter de Milán. Jock hizo un par de comentarios que no olvidé jamás. Primero me dijo: "Asegúrate de que el equipo es el segundo a la hora de entrenar el día anterior al partido, porque tus oponentes pensarán que los estás estudiando mientras se ejercitan".

También me aconsejó que llevara una botella de whisky Macallan para el entrenador del Real Madrid, el gran Alfredo Di Stéfano. Cuando se la entregué, se sorprendió mucho. Le hizo pensar que le teníamos mucho respeto, que era una persona muy importante y que el pobre Aberdeen creía estar derrotado de antemano. Me alegro de haber escuchado a Jock, sus dos consejos funcionaron. Tiempo después, cuando trabajé para Jock como segundo entrenador de Escocia, le acribillé a preguntas sobre tácticas y sobre cuestiones relacionadas con la dirección. Fue lo más parecido a un mentor que he tenido nunca, y me empapaba de todo lo que decía. Solía aconsejarme que no perdiera los estribos después de los partidos. Siempre me decía: "Espera al lunes, cuando las cosas se hayan calmado ". Era un consejo acertado, pero no encajaba con mi estilo. Sin embargo, no es por casualidad que la foto más grande que hay en mi oficina en Wilmslow sea una de Jock Stein y yo, antes del partido Gales-Escocia el 10 de septiembre de 1985, la noche en que murió. Recuerdo un último ejemplo: Jimmy Sirrel, que fue mánager de Notts County y profesor en un curso de entrenamiento que hice en 1973 en Lilleshall, uno de los centros deportivos nacionales del Reino Unido, me enseñó una lección crucial. Me dijo que no dejara que todos los contratos de los jugadores expiraran al mismo tiempo, porque eso les permitiría confabularse contra el mánager y el club. Nunca había pensado en ello antes de que Jimmy me lo comentara, pero a partir de entonces me aseguré de que escalonáramos los contratos. Seguro que le costó menos de un minuto contármelo, pero escucharle me ha beneficiado toda mi vida. Simplemente demuestra que a menudo los consejos aparecen cuando uno menos los espera y que escuchar, que no cuesta nada, es una de las cosas más provechosas que pueden hacerse.

OBSERVAR. Otra actividad infravalorada… y tampoco cuesta nada. Para mí hay dos tipos de observación: la primera es la detallista; la segunda, la panorámica.

Hasta que me hice cargo del Aberdeen y contraté a Archie Knox como segundo entrenador, no había prestado atención a la diferencia entre fijarse en los pequeños detalles al tiempo que se intenta comprender la imagen al completo. Poco después de llegar al Aberdeen, Archie me preguntó por qué le había contratado. Aquella pregunta me dejó perplejo, hasta que me explicó que no tenía nada que hacer porque yo me empeñaba en hacerlo todo. Insistió mucho, inducido por Teddy Scott, el factótum general del Aberdeen, que estaba de su parte. Archie me dijo que no debería dirigir las sesiones de entrenamiento, sino quedarme en la banda observando y supervisando. No estaba seguro de si su consejo era acertado, porque creía que aquello dificultaría mi control de las sesiones. Pero cuando le dije a Archie que meditaría su sugerencia, volvió a insistir. Así que cedí a regañadientes a sus deseos y, a pesar de que me costó entender que se ve más cuando no se participa en la acción, fue una de las decisiones más importantes que he tomado sobre la forma de dirigir y liderar. Cuando se está a cierta distancia se ven cosas que aparecen como por sorpresa, y es importante dejar que te sorprendan. Si se está en medio de una sesión de entrenamiento con un silbato en la boca, uno se concentra solamente en el balón.

Cuando me aparté y observé desde la banda, mi campo de visión aumentó y fui capaz de impregnarme de toda la sesión, además de fijarme en la actitud, la energía y los hábitos de los jugadores. Es una de las lecciones más valiosas que me dieron en mi carrera y me alegro de haberla recibido hace más de treinta años. La observación de Archie fue decisiva en mi vida. Como jugador siempre había intentado hacer ambas cosas, prestar atención al balón al tiempo que me percataba de lo que sucedía en el terreno de juego. Pero hasta la amonestación de Archie no me di cuenta realmente de que, como mánager, corría el peligro de concentrarme solo en los detalles. Me costó unos días entender el valor de la indicación de Archie, y desde ese momento siempre me colocaba en una posición desde la que era capaz de enfocar para ver los detalles y desenfocar para ver la imagen de conjunto. Cuando se es mánager, siempre se presta atención a cosas en particular, como supervisar a un jugador mientras entrena para ver si se ha recuperado de una lesión en el muslo, alabar a un prometedor jugador de doce años de la cantera, observar a una nueva promesa en un partido nocturno en algún estadio de Alemania o analizar el comportamiento de un jugador o un entrenador en la mesa. También se buscan pautas y claves mientras se analiza un vídeo, se observa el lenguaje corporal en una negociación o la altura de la hierba en un campo.

Después, los sábados por la tarde o los miércoles por la noche se necesitan unas lentes más anchas, las que permiten tener una visión panorámica. Decir que uno debería creer lo que le dicen los ojos, puede parecer una simpleza, pero hacerlo no es tan fácil. La cantidad de prejuicios e ideas preconcebidas que acarreamos y que influyen en lo que vemos o, para ser más preciso, lo que creemos que vemos, es asombrosa. Si un ojeador me dice que un jugador tiene una buena pierna izquierda, me será difícil olvidarme de ese comentario cuando vaya a verlo jugar y, por lo tanto, será más fácil que pase por alto otras cualidades o, lo que es mucho peor, no percibir un defecto grave. Me interesaba lo que decían otras personas, pero siempre quería verlo todo con mis propios ojos, sin que el filtro de los demás influyera en mi opinión. Esta es una observación que me ha ayudado durante décadas.

La observación —evaluar a otros y comparar situaciones— es parte esencial de la preparación y en el United estudiar cuidadosamente a los contrarios antes de enfrentarnos a ellos en un partido trascendental se convirtió en un hábito. Aquello era incluso más importante en

A cierta distancia se ven cosas que aparecen como por sorpresa, y hay que dejar que te sorprendan.

De jóven no toleraba ningún tipo de rebeldía o que nadie se saliera del camino trazado.

aquellos tiempos, anteriores a los sofisticados análisis de vídeo, en los que lo único que podíamos hacer era bobinar y rebobinar las cintas de vídeo. Un ejemplo de su efectividad fue la final de la Recopa entre el United y el Barcelona en 1991. Era la primera final europea que disputaba un equipo inglés una vez levantada la prohibición de jugar en competiciones europeas tras el desastre de Heysel en 1985. Fui a ver el partido de ida de las semifinales entre el Barcelona y la Juventus con Steve Archibald, un antiguo jugador del Aberdeen. El mejor delantero del Barcelona, Hristo Stoichkov, tuvo una actuación impresionante y marcó dos goles. En el partido de vuelta en Turín sufrió una lesión de ligamentos que le impidió jugar en la final contra nosotros. Aquello hizo estragos en la formación habitual del equipo. Decidieron que Michael Laudrup fuera su principal arma ofensiva y atacar desde el centro del campo, algo que, gracias a haber estudiado previamente al Barcelona, había anticipado. Reorganizamos nuestra táctica, evitamos adelantar nuestro juego y finalmente ganamos 2-1.

LEER. A lo largo de los años he aprendido mucho con los libros. De niño desilusioné a mis padres porque en el colegio no me esforzaba lo suficiente (en gran medida porque ya me había seducido el fútbol) y acabé mi educación oficial cuando tenía dieciséis años. Pero siempre me ha gustado leer. De hecho, el 6 de febrero de 1958, cuando me enteré de la tragedia aérea en Múnich, estaba en la biblioteca de Glasgow. Durante muchos años estuve suscrito al Daily Express entre semana y al Sunday Mail y Sunday Post escoceses, el Sunday Express y el Independent los fines de semana. También tengo debilidad por el Racing Post, que me mantiene informado sobre las carreras de caballos. Pero, sobre todo, siempre me han gustado los libros. Mi interés por la literatura va más allá del fútbol. Uno de los entrenadores sobre los que leí procedía de un deporte sobre el que no sé nada. Era John Wooden, el excelente entrenador de baloncesto de UCLA, que ganó diez campeonatos nacionales en doce temporadas. Seguramente era mejor como entrenador-inspirador que como genio táctico, pero dejaba bien claro quién era el jefe. No toleraba ningún tipo de rebeldía o que nadie se saliera del camino que había trazado. También leí sobre Vince Lombardi, un nombre muy conocido en Estados Unidos cuando fue entrenador de los Green Bay Packers. Estaba tan obsesionado con el fútbol americano como yo lo estaba con el inglés. Me resultó muy fácil identificarme con él y me encanta una de sus frases: "No hemos perdido, simplemente se ha acabado el tiempo".

Me gustó mucho "Farewell, but not Goodbye", la autobiografía de Bobby Robson, un hombre por el que sentí una gran admiración, que trabajó en una mina y que, tras ser despedido como seleccionador de Inglaterra tras quedarse a un paso de la final del Mundial de 1990, tuvo el ánimo suficiente como para recuperarse, ir a los Países Bajos para dirigir al PSV Eindhoven y más tarde a Oporto y Barcelona, y finalmente regresar a su ciudad natal, Newcastle.

De las autobiografías de jugadores, la que destacaría es Red, de Gary Neville, publicada en 2011. Es un libro serio que ayuda al lector a entender la presión a la que están sometidos los jugadores y su necesidad de triunfar. No pretendo exagerar, pero encontré algunas observaciones en libros sobre historia militar que podrían aplicarse al fútbol. Todo general debe saber cuándo es el mejor momento para atacar y cuándo es mejor mostrarse prudente. Por extraño que parezca es una idea que también oí en un curso de entrenamiento que hice en el Servicio Aéreo Especial, en el que se explicaba cómo organizaban los ataques, flanqueando y distrayendo al enemigo en ambos lados, para después lanzar una ofensiva mortífera por el centro. Un año, durante un descanso en la temporada, llevamos un par de días a todo el equipo del United al campo de entrenamiento del Servicio Aéreo Especial en Herefordshire. Nos lo enseñaron todo: descensos desde helicópteros, el campo de tiro e intervenciones simuladas en situaciones con rehenes. A los jugadores les encantó.

Una de las lecciones que aprendí fue la efectividad de una formación de combate, si las tropas atacan por los flancos, las defensas centrales se debilitan. Apliqué esa lección en el campo de entrenamiento y trabajamos en ella durante una semana antes de un partido contra el Liverpool. Coloqué a jugadores para que atacaran en ambos postes y después Gary Pallister llegó por el centro desde fuera del área y marcó.

Siempre me ha interesado la historia de Estados Unidos —tanto militar como política— y he leído mucho acerca de Abraham Lincoln y JFK, sobre todo sobre la importancia de dejar pasar un tiempo antes de tomar una decisión. El libro Team of Rivals: the Political Genius of Abraham Lincoln, de Doris Kearns Goodwin, me pareció fascinante, y el cuidadoso planteamiento de JFK durante la crisis de los misiles cubanos de 1962 es uno de los mejores ejemplos de toma de decisiones pausadas que pueda encontrarse. Sin duda alguna, conforme voy envejeciendo, valoro más el hecho de meditar pacientemente antes de tomar una decisión.

En mis primeros tiempos como mánager fui muy impetuoso, siempre tenía prisa por que se hicieran las cosas y por imponer mi autoridad. Hace falta valor para decir: "Deja que lo piense". Cuando se es joven, se quiere todo rápidamente. Creo que normalmente lo provoca el entusiasmo. Conforme se envejece, el entusiasmo se atempera con la experiencia. Sé que, además de observar, escuchar y leer, somos producto de otros agentes. Somos víctimas accidentales del ADN de nuestros padres; nuestra formación depende de la suerte, de las circunstancias en las que crecemos y de la educación que recibimos. Pero todos tenemos un par de herramientas muy poderosas que podemos controlar plenamente: los ojos y los oídos. Observar a otras personas, prestar atención a sus consejos y leer sobre otros seres humanos son tres de las mejores cosas que he hecho en mi vida. ENTRENADOR del Manchester United durante 26 temporadas. Autor de "Lecciones de liderazgo" (Roca)