Las su­per­tech na­cio­na­les:

Son las em­pre­sas tech que va­len más de US$ 1.000 mi­llo­nes. Ha­blan sus crea­do­res.

Noticias - - STAFF - Por SE­BAS­TIÁN CATALANO *

de Ar­gen­ti­na al mun­do. Las em­pre­sas de Internet lo­ca­les que se con­vir­tie­ron en sú­per com­pa­ñías y va­len más de US$ 1.000 mi­llo­nes. Las cla­ves de es­tos Uni­cor­nios de Internet.

Los uni­cor nios son fi­gu­ras mí­ti­cas, le­gen­da­rias. Con su úni­co cuerno ti­ra­bu­zón re­pre­sen­tan la fuer­za y la no­ble­za. Son pu­ros… vír­ge­nes se­gún al­gu­nas ver­sio­nes. Ade­más, es el tér­mino con el que el mun­do de los ne­go­cios de­no­mi­na a las em­pre­sas de ba­se tec­no­ló­gi­ca que “to­can el cie­lo” y al­can­zan va­lo­res de mer­ca­do de, al me­nos, US$ 1.000 mi­llo­nes.

En la Ar­gen­ti­na hay cua­tro ci­ber uni­cor­nios: Mer­ca­do Li­bre, Des­pe­gar, Glo­bant y OLX. Sus fun­da­do­res son re­fe­ren­tes pa­ra los em­pren­de­do­res lo­ca­les. Ade­más, son ami­gos –más allá de al­gu­nas vie­jas pe­leas– y has­ta so­cios, en algunos ca­sos. Se co­no­cen y ad­mi­ran. To­dos se iden­ti­fi­can po­lí­ti­ca­men­te con el ma­cris­mo, lo ha­cen pú­bli­co, ce­le­bra­ron la lle­ga­da de Mau­ri­cio Ma­cri a la pre­si­den­cia y has­ta algunos de ellos apor­ta­ron a su cam­pa­ña, en 2015. La bue­na on­da es re­cí­pro­ca: el Pre­si­den­te los pos­tu­la como mo­de­lo de em­pren­de­do­ris­mo y au­to­ges­tión, al­go que sue­le des­per­tar cier­to re­ce­lo en al­gún ce­nácu­lo em­pre­sa­rial.

To­dos son men­to­res y de­di­can par­te de sus abul­ta­das agen­das a ayu­dar de­sin­te­re­sa­da­men­te a otros em­pren­de­do­res. To­dos tie­nen su “li­bri­to” pa­ra el éxi­to. A con­ti­nua­ción, un re­su­men de sus cla­ves pa­ra triun­far en el mun­do de los ne­go­cios. Un top10 con el se­llo de los uni­cor­nios crio­llos.

¿REAL­MEN­TE QUE­RÉS EM­PREN­DER? “Ser in­no­va­dor es una ac­ti­tud vital. Es una ma­ne­ra de ver el mun­do. Es in­no­va­dor quien se ima­gi­na ca­da día la reali­dad como un pro­ce­so in­com­ple­to don­de él pue­de pro­ta­go­ni­zar el cam­bio. El in­no­va­dor es­tá to­tal­men­te con­ven­ci­do de que él pue­de cam­biar el mun­do”, de­fi­ne Alec Oxen­ford, fun­da­dor de OLX. “Y te­nés que sen­tir­te có­mo­do con el ries­go. Una star­tup es eso: ries­go per­ma­nen­te”, agre­ga Mar­cos Gal­pe­rín, la ca­be­za de Mer­ca­do Li­bre, el gi­gan­te del e-com­mer­ce re­gio­nal que va­le más de US$ 10.000 mi­llo­nes y que hoy es una de las em­pre­sas ar­gen­ti­nas que co­ti­zan en bol­sa con ma­yor “mar­ket cap”, más in­clu­so que YPF.

En­ton­ces, an­tes que na­da, hay que es­tar con­ven­ci­do de que­rer es­tar de­ci­di­dos a zam­bu­llir­se en un océano tan in­cier­to como apa­sio­nan­te. “Ojo, no es lo mis­mo ser li­bre y no te­ner un je­fe que ha­cer una em­pre­sa”, dis­pa­ra Mar­tín Uma­ran, que jun­to a sus so­cios Mar­tín Mi­go­ya, Nés­tor No­cet­ti y Gui­bert En­gle­bienne, fun­dó Glo­bant, una em­pre­sa de desa­rro­llo de soft­wa­re y so­lu­cio­nes tec­no­ló­gi­cas, en 2003. Hoy, la com­pa­ñía co­ti­za en el NYSE de Nue­va York y va­le US$ 1.300 mi­llo­nes. “Una per­so­na que se com­pra un ta­xi no es un em­pren­de­dor. Aho­ra, si lo com­pra pen­san­do –al me­nos pen­san­do– en te­ner otro, o una flo­ta, y tra­ba­ja pa­ra eso, es di­fe­ren­te. Ahí es­tá pen­san­do como un em­pre­sa­rio”, di­ce.

EL EQUI­PO ES TO­DO De­fi­nir el equi­po y cuán­to van a te­ner ca­da uno, es al­go que hay que ha­cer des­de el co­mien­zo. “Hay que ele­gir bien los so­cios pa­ra evi­tar ‘la cu­chi­lla­da por atrás’. Por eso es­tá bueno em­pren­der des­pués de ha­ber tra­ba­ja­do un po­co. Ade­más, a la ho­ra de ele­gir tus so­cios, un MBA te da la po­si­bi­li­dad de ro­dear­te de gen­te que quie­re más o me­nos lo mis­mo que vos. Cuan­to más los co­noz­cas, me­jor”, ase­gu­ra Roby Sou­vi­ron, al­ma ma­ter de Des­pe­gar, que jun­to a sus so­cios –Mar­tín Ras­te­llino, Ch­ris­tian Vi­la­te, Mariano Fio­ri y Alejandro Ta­mer– fun­da­ron el prin­ci­pal si­tio tu­rís­ti­co de la re­gión. Des­pe­gar es­tá a pun­to de salir a co­ti­zar en la bol­sa en EE.UU. y los fun­da­do­res ya de­ja­ron sus pues­tos ope­ra­ti­vos den­tro de la com­pa­ñía.

¿SABÉS, DE VER­DAD, QUÉ EM­PRE­SA QUE­RÉS HA­CER?

Hay dos for­mas de ha­cer una com­pa­ñía, coin­ci­den los fun­da­do­res de los uni­cor­nios: o se la ha­ce pa­ra apre­ciar el ca­pi­tal o pa­ra sacar di­vi­den­dos. Las dos son vá­li­das y pue­den ser sus­ten­ta­bles, pe­ro, cuan­do a la com­pa­ñía se la crea pa­ra sacar di­vi­den­dos y na­da más que pa­ra eso, no se pue­de es­pe­rar que crez­ca mu­cho.

En Glo­bant lo ejem­pli­fi­can con al­go así como la pa­rá­bo­la del es­ta­cio­na­mien­to. Un in­ver­sor com­pra un ga­ra­ge, lo lle­na y lis­to, se aca­bó. “Aho­ra, cuan­do vas a ha­cer una em­pre­sa y es­ta tiene un po­ten­cial in­fi­ni­to, hay que pen­sar: ‘¿La ha­go ti­po ga­ra­je o

la ha­go pa­ra que pue­da va­ler mi­les de mi­llo­nes?’. Cuan­do de­ci­dís por ese ca­mino, to­das las de­ci­sio­nes son dis­tin­tas. Des­de có­mo ar­más el ma­na­ge­ment has­ta có­mo in­ver­tís en pro­ce­sos, có­mo rein­ver­tís to­dos tus di­vi­den­dos, a qué mer­ca­dos apun­tás y qué ta­len­tos con­tra­tás. A quién le ven­dés”, ase­gu­ra Mi­go­ya.

MI­RAR EL LAR­GO PLA­ZO Y PEN­SAR EN SER GLO­BA­LES

“Hay que apun­tar a lar­go pla­zo, siem­pre. No hay otro ca­mino. Apren­der a pen­sar a lar­go pla­zo es lo que mu­chas ve­ces nos sal­va”, ad­vier­te Gal­pe­rín.

“Hay una pre­gun­ta cla­ve: ‘¿Quie­ro es­tar en es­te ne­go­cio por los pró­xi­mos vein­te años?’. Bus­cá la res­pues­ta por­que es una de­ci­sión tras­cen­den­tal. Si es sí, to­do te cam­bia. Pa­sa a ser un jue­go de apre­cia­ción del ca­pi­tal”, su­ma Mi­go­ya. El CEO de Glo­bant es­tá con­ven­ci­do de que el mun­do es “enor­me” y que hay que apun­tar a mer­ca­dos que sean por lo me­nos de 40.000 mi­llo­nes de dó­la­res. “Si no, es muy di­fí­cil que vos y tu pe­que­ña com­pa­ñía ter­mi­nen sien­do muy gran­des. Po­dés in­no­var y cam­biar un mer­ca­do, crear nue­vos, pe­ro esa can­cha tiene que ser lo su­fi­cien­te­men­te gran­de pa­ra que tu equi­po tam­bién lo sea”, di­ce.

AFI­NAR EL TI­MING Y EL APPROACH DEL NE­GO­CIO

Roby Sou­vi­rón, el al­ma ma­ter de Des­pe­gar, tiene un man­tra que re­pi­te ca­da vez que pue­de: “Es tan­to o más im­por­tan­te es­tar en el lu­gar co­rrec­to y el mo­men­to co­rrec­to que ser la per­so­na co­rrec­ta”. Y lo am­plía rá­pi­do: “Des­pués, si te­nés el ta­len­to, te con­ver­tís en el ju­ga­dor más adap­ta­do. No sal­gan a ha­cer cual­quier co­sa, tó­men­se el tiem­po pa­ra ver qué seg­men­to, los vo­lú­me­nes y si hay tie­rra fér­til”.

Ade­más, en­tre los fun­da­do­res de los Uni­cor­nios sur­ge la im­por­tan­cia de bus­car el approach ade­cua­do. El “prue­ba y error” sue­le ser el pa­ra­dig­ma del em­pren­de­dor exi­to­so. “Tra­ba­ja­mos mu­cho y nos equi­vo­ca­mos mu­cho. Erra­mos y nin­gu­na de esas bús­que­das nos ma­tó. ¿Por qué? Por­que es­ta­mos en una in­dus­tria gran­de, que cre­ce y que por eso te per­do­na algunos erro­res. Bus­quen mer­ca­dos

con cre­ci­mien­to; cuan­to más gran­des, me­jor”, de­fi­ne Sou­vi­ron.

“‘Prue­ba & error’ es mi he­rra­mien­ta fun­da­men­tal pa­ra in­no­var. Ope­ran­do en OLX.com, en la fron­te­ra de la tec­no­lo­gía, exis­ten de­ma­sia­das in­cóg­ni­tas y la reali­dad es fre­cuen­te­men­te de­ma­sia­do in­cier­ta como pa­ra an­ti­ci­par re­la­cio­nes de cau­sa y efec­to. Pa­ra in­no­var, pen­sa­mos hi­pó­te­sis de muy al­to ni­vel y des­pués pro­ba­mos to­do una y otra vez. Lue­go, nos res­ta es­cu­char los mensajes que nos de­vuel­ve la reali­dad. Mu­chas ve­ces, lo que me­jor nos fun­cio­na no es lo que an­ti­ci­pá­ba­mos”, agre­ga Oxen­ford.

“No se la crean. Tra­ba­jen a conciencia, pen­san­do en ma­xi­mi­zar el va­lor de las de­ci­sio­nes que to­man”, su­ma Fio­ri, fun­da­dor y ex CFO de Des­pe­gar. “No se de­jen lle­var por las mo­das pa­sa­je­ras: los su­per­deal de mar­ke­ting no lle­van a mu­cho; hay que im­ple­men­tar, tra­ba­jar, ver los números del ne­go­cio y agre­gar va-

lor to­dos los días. Las bur­bu­jas no son men­ti­ra, exis­ten. Lo im­por­tan­te, si te to­ca, es de­jar a tu em­pre­sa lo más fue­ra po­si­ble de ella. Fo­co y tra­ba­jo es lo que da re­torno: no hay ma­gia”, di­ce.

LA IM­POR­TAN­CIA DE DE­FI­NIR RO­LES

En re­la­ción con el pa­pel de ca­da so­cio den­tro del ne­go­cio –y mu­cho más en la eta­pa de star­tup–, los crea­do­res de Des­pe­gar ad­vier­ten que hay que te­ner “cui­da­do con los ro­les”. “Una de las cla­ves de nues­tro éxi­to fue que des­de el día uno nos fo­ca­li­za­mos en ro­les, con Roby como coor­di­na­dor. No so­lo eso: ca­da uno se de­di­có a eso y nun­ca hi­zo po­lí­ti­ca pa­ra in­ter­fe­rir en lo que es­ta­ba ha­cien­do el otro. Yo me la pa­sa­ba via­jan­do y no pen­sa­ba si se con­se­guía di­ne­ro o si el si­te se ha­cía o no. ‘En Des­pe­gar no hay po­lí­ti­ca’, com­pa­ra­do con lo que pue­de pa­sar en una cor­po­ra­ción, es uno de nues­tros es­ló­ga­nes in­ter­nos, des­de siem­pre. Des­pués nos jun­tá­ba­mos y so­mos muy crí­ti­cos de to­do, pe­ro siem­pre de fren­te. Hu­bo ro­ces, pe­ro en ge­ne­ral no nos pe­lea­mos cuan­do nos de­ci­mos to­do. Durante años nos en­ce­rrá­ba­mos en una sa­la y nos de­cía­mos to­do. Siem­pre el pro­yec­to de la em­pre­sa es­tu­vo por de­lan­te”, afir­ma Mar­tín Ras­te­llino, otro de los fun­da­do­res de la em­pre­sa del lo­go del avion­cio.

LA ME­JOR FOR­MA PA­RA FONDEARSE

A Oxen­ford lo sue­len de­fi­nir como un “ex­per­to” en con­se­guir fon­dos pa­ra sus pro­yec­tos. Él son­ríe y ju­ra que “nun­ca tu­vo pro­ble­mas pa­ra con­se­guir ca­pi­tal”, una de las cla­ves en cual­quier star­tup. Sus tips:

“El in­ver­sor es igual que el que bus­ca pla­ta: tiene un pro­ble­ma. En su ca­so, pla­ta pa­ra in­ver­tir. Es su tra­ba­jo. Y el que bus­ca di­ne­ro tiene que ser una so­lu­ción pa­ra eso”.

“¿Qué bus­ca el in­ver­sor? Pri­me­ro, que no le ro­ben su di­ne­ro. En­ton­ces, hay que ser con­fia­ble”.

“Tam­bién hay que ser creí­ble y pa­ra eso hay que te­ner un plan bien es­truc­tu­ra­do”.

“Hay que ser em­pá­ti­co, por­que en es­tos ca­sos hay que ne­go­ciar, re­unir­se, ver­se mu­chas ve­ces. La vi­da es cor­ta y uno bus­ca gen­te agra­da­ble. Na­die quie­re es­tar to­do el día a las pa­ta­das”.

“Si se es di­rec­to, trans­pa­ren­te

y ho­nes­to, so­bre to­do con las de­bi­li­da­des y los pro­ble­mas, se ge­ne­ra con­fian­za”.

“El in­ver­sor tiene que ser in­te­li­gen­te, tam­bién, y sa­ber va­lo­rar el pro­yec­to que tiene ade­lan­te. Si no, es com­pli­ca­do. Sa­ber ge­ne­rar esa re­la­ción sa­na es fun­da­men­tal por­que los mo­men­tos com­pli­ca­dos siem­pre exis­ten”.

LOS ERRO­RES SE EVI­TAN, PE­RO, SO­BRE TO­DO, SE SU­PE­RAN

Es téc­ni­ca­men­te im­po­si­ble di­ri­gir una star­tup sin co­me­ter erro­res. “Te­nés que sa­ber que vas a te­ner más pro­ble­mas sien­do em­pren­de­dor que tra­ba­jan­do en otro la­do. Quien tiene mu­chas res­pon­sa­bi­li­da­des tiene mu­chos pro­ble­mas”, se re­sig­na Sou­vi­ron y cuen­ta una anéc­do­ta. Uno de los pri­me­ros gran­des pro­ble­mas de Des­pe­gar, cuan­do es­ta­ban ce­rran­do la pri­me­ra ron­da gran­de de fi­nan­cia­ción, de 10 mi­llo­nes de dó­la­res, fue que uno de los in­ver­so­res se dio cuen­ta de que la li­cen­cia de agen­cia de via­jes era tem­po­ra­ria. Con­se­guir

una de­fi­ni­ti­va iba a tar­dar unos cin­co años. “¿Có­mo le ex­pli­cás a al­guien que es­tá por po­ner ese di­ne­ro que tu li­cen­cia es tem­po­ra­ria por­que es así en la Ar­gen­ti­na? La ron­da se pa­ró y no­so­tros te­nía­mos que pa­gar las cuen­tas de una fuer­te cam­pa­ña de mar­ke­ting que ha­bía­mos he­cho. Los con­ven­ci­mos, pe­ro fue com­pli­ca­do”, recuerda.

“Tu­vi­mos mu­chos erro­res, pe­ro siem­pre in­ten­ta­mos que fue­ran con­tro­la­dos”, afir­ma su so­cio Vi­la­te, quien agre­ga que qui­zás, en los co­mien­zos, se en­fo­ca­ron mu­cho en ven­der y tar­da­ron en po­ner “la casa más en or­den”, al­go que lue­go, con el cre­ci­mien­to, es más com­pli­ca­do.

“Mu­chas co­sas sa­lie­ron mal: lan­za­mos ven­dien­do on­li­ne y na­die com­pra­ba on­li­ne. El pri­mer mo­tor de bús­que­das lo ti­ra­mos a la ba­su­ra. No hay que te­ner mie­do a cam­biar. La so­lu­ción per­fec­ta nun­ca va a es­tar”, re­su­me Ras­te­llino.

LA CUL­TU­RA COR­PO­RA­TI­VA TIENE QUE PERMEAR A TO­DOS

Los cua­tro fun­da­do­res de Glo­bant coin­ci­den: el equi­po fun­da­dor se tiene que re­pli­car, ha­cer que otros miem­bros de la or­ga­ni­za­ción en­tien­dan “el sue­ño” y lo ha­gan pro­pio. “Tie­nen que to­mar de­ci­sio­nes como si fue­ras vos. La cul­tu­ra es to­do. Se pue­de ha­cer des­de el mo­men­to ce­ro. Cin­co años des­pués de fun­dar la com­pa­ñía nos sen­ta­mos a de­ci­dir cuá­les eran nues­tros va­lo­res: nos chu­pa­mos el de­do pa­ra ver cuá­les eran los ingredientes de la sal­sa se­cre­ta”, recuerda En­gle­bienne, fun­da­dor y CTO de la com­pa­ñía.

El work from ho­me o lle­var­se el tra­ba­jo a casa tiene que ser re­cí­pro­co: hay que sa­ber lle­var el pla­cer al tra­ba­jo. “Así como te­nés im­pac­to in­di­vi­dual­men­te tra­ba­jan­do con una ONG, tam­bién po­dés ha­cer­lo des­de tu tra­ba­jo. Cuan­do vos pen­sás en un au­to eléc­tri­co se te vie­ne a la ca­be­za Tes­la y no otras mar­cas, por­que to­do lo di­se­ñan de una ma­ne­ra in­te­gra­da

pa­ra que ter­mi­ne sien­do un au­to eléc­tri­co. Pen­sá que tu com­pa­ñía pue­de ser un gran mo­tor de cam­bio de la co­mu­ni­dad que la ro­dea, pe­ro te­nés que pen­sar­la de una ma­ne­ra su­per­in­te­gra­da. Mo­ti­vá a tu gen­te pa­ra que ha­ga cre­cer la com­pa­ñía y que es­ta ten­ga un im­pac­to muy gran­de en la so­cie­dad”, ex­pli­ca No­cet­ti.

VEN­DER LA COM­PA­ÑÍA: ¿SÍ O NO?

En su his­to­ria, Glo­bant re­ci­bió cin­co ofer­tas de com­pra. “Una vez es­tá­ba­mos a pun­to de to­mar una de­ci­sión que hu­bie­se si­do ma­lí­si­ma y un in­ver­sor nos di­jo: ‘No se preo­cu­pen. Si in­ver­ti­mos van a po­der ha­cer que es­ta com­pa­ñía sea muy gran­de’. Eso pa­ra no­so­tros fue un quie­bre, por­que de ver­dad no lo sa­bía­mos. Nun­ca na­die me avi­so que cuan­do em­pe­zás una em­pre­sa va a lle­gar un mo­men­to en el cual vas a te­ner la op­ción de ven­der, o de no ven­der y se­guir ha­cién­do­la cre­cer. Ana­li­zá bien ese mo­men­to’”, di­ce En­gle­bienne.

En es­te con­tex­to, hay otra en­se­ñan­za im­por­tan­te: no siem­pre hay se­gun­das chan­ces. “A ve­ces po­de­mos pen­sar: ‘Si lo hi­ce una vez, lo pue­do ha­cer dos; si for­mé es­te equi­po una vez, lo pue­do for­mar dos’. Bueno, es im­por­tan­te sa­ber que no siem­pre pa­sa”, ase­gu­ra Mi­go­ya. “Uno tiene que en­ten­der la for­tu­na que tiene. No la for­tu­na en tér­mi­nos de di­ne­ro, sí en tér­mi­nos de suer­te o de tra­ba­jo rea­li­za­do en un con­tex­to de­ter­mi­na­do. Ese ra­zo­na­mien­to tiene que es­tar muy pre­sen­te en el mo­men­to de ven­der la com­pa­ñía. Si ven­do, me cam­bian un mon­tón de cash por un equi­po que ar­mé, un mer­ca­do que con­quis­té y un po­si­cio­na­mien­to que ga­né. Hay muy po­cos que pue­den vol­ver a uti­li­zar ese cash de ma­ne­ra efi­cien­te. Más allá de com­prar una casa lin­da”.

Los uni­cor­nios ce­les­tes y blan­cos son cua­tro. ¿Ha­brá más? De­pen­de de mu­chas co­sas. Se­guir esos con­se­jos sim­ples es, sin du­das, un gran pri­mer pa­so.

Mar­cos Gal­pe­rín. En 1999 fun­dó Mer­ca­do Li­bre, el mar­ket­pla­ce elec­tró­ni­co que va­le US$ 10.000 mi­llo­nes.

Alec Oxen­ford. Es el CEO de si­tio de cla­si­fi­ca­dos on­li­ne OLX cu­yo va­lor es­ti­ma­do es de US$ 1.200 mi­llo­nes. Roby Sou­vi­rón. Fun­da­dor y aho­ra ex CEO de la agen­cia on li­ne Des­pe­gar. Su va­lor es­ti­ma­do: US$ 1.500 mi­llo­nes. Uma­ran, No­cet­ti, En­gle­bienne y Mi­go­ya. Son ami­gos y so­cios. En 2003 re­nun­cia­ron a sus tra­ba­jos y fun­da­ron Glo­bant. Co­ti­za­da en US$ 1.300 mi­llo­nes. Ellos fun­da­ron las cua­tro em­pre­sas sú­per tech ar­gen­ti­nas.

RA­DIO­GRA­FÍA. “Los nue­vos re­yes ar­gen­ti­nos”. El li­bro cuen­ta como nun­ca la his­to­ria de los Uni­cor­nios lo­ca­les y de sus fun­da­do­res.

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