Barrick, o la necesidad de evitar la ambigüedad

Barrick nuevamente puso a la minería en el espacio mediático. Un nuevo incidente con el cianuro la colocó en el centro de la escena. El problema que tiene el sector es doble. Por un lado, está creciendo la impaciencia colectiva sobre la minería como negocio y como sector. El comportamiento de las mineras no es claro para la sociedad, sobre todo, porque generan dudas en las comunidades donde deben tener sus operaciones. Estas dudas son trampas mortales en contextos de accidentes. Se reproduce la desconfianza que gatilla el miedo y la falta de información. En realidad, se necesita un modelo diferente de comunicación: una nueva matriz de comunicación centrada en el riesgo. Este modelo está poco desarrollado en la Argentina. Algunas compañías lo han aplicado, pero no ha logrado difundirse ni tener demasiados “adeptos”. Su principal aporte a la comunicación institucional es que plantea una comunicación mucho más realista, al mismo tiempo que racional. La comunicación de riesgo es lo que no le funciona a la minería y Barrick también es víctima de este problema. Posible- mente no se cree en este modelo. Sin embargo, todos los actores del sector (vecinos, comunidades, medios, autoridades) necesitarían ser parte de un modelo de gestión y de comunicación de riesgo.

La comunicación de riesgo se basa en una teoría completamente diferente a la comunicación del marketing. Es un modelo racional y realista. Pone de manifiesto la diferencia entre “peligros” objetivos y “riesgos” o percepciones subjetivas del peligro. Esto hace que las comunidades acompañen cuando creen en la seriedad del proyecto de una compañía. La ciencia social en general y la psicología social en particular han avanzado bastante en la comprensión del funcionamiento de nuestros “juicios” y valoraciones acerca de peligros, riesgos y miedos. Una diferencia marcada es que la percepción subjetiva del peligro (a lo que normalmente le tenemos miedo) se diferencia bastante de los peligros reales (los problemas, accidentes e incidentes que realmente ocurren).

En segundo lugar, la empresa fue acusada de ser ambigua en la comunicación de sus problemas y de sus soluciones. Y esto depende de un modelo de comunicación de crisis. Está directamente relacionado con el entrenamiento y las reglas internas sobre el manejo de la información, la expresión y el relacionamiento que es necesario tener con los medios de prensa y con las autoridades para que la comunicación sea creíble. En esta dimensión del problema es necesario un modelo de comunicación de crisis. La comunicación de crisis nunca es tranquila y menos aún, divertida. Pero es necesario encararla de manera directa y programada para que no sea el comienzo de mayores problemas hacia el futuro. Los protocolos y manuales de comunicación no deben ser vistos como instrumentos de engaño o de manipulación. Al contrario, deberían ser usados para lograr que las organizaciones tengan pautas claras y compartidas de producción, de reunión, de ordenamiento y de transmisión de información sobre los problemas que pueden afectar a la comunidad. Los manuales y el entrenamiento que necesita el personal para usarlos y para mejorarlos son aspectos centrales si queremos que la información y la actuación de las compañías sean claras ante la sociedad civil y el Estado.

La gestión de la comunicación pública debe avanzar en todos los sectores empresarios. Estamos en una sociedad hipercrítica que demanda y reclama procesos de justificación de casi todo lo que se hace y no se hace. Las compañías deberían comprender este cambio evolutivo en la comunicación pública: de otro modo seguirán recibiendo las malas noticias que provienen de la desconfianza y de la lenta pero constante desinstitucionalización originada en la falta de autoridad ante clientes, vecinos y ciudadanos.

Estamos en una sociedad hipercrítica que reclama justificación de casi todo

*Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral.