“Men­ta­li­dad di­gi­tal”, el ma­yor desafío de los nue­vos eje­cu­ti­vos

No es im­por­tan­te que los CEOs se­pan de tec­no­lo­gía, sino que pien­sen de otra ma­ne­ra, ase­gu­ra el aca­dé­mi­co. Ca­sos tes­ti­go.

Perfil (Sabado) - - ECONOMIA - EN­RI­QUE GARABETYAN

Ha­ce ya mu­chos años que se ha­bla de “trans­for­ma­ción di­gi­tal” en las em­pre­sas, pe­ro to­da­vía sigue ha­bien­do mu­cha con­fu­sión so­bre lo que sig­ni­fi­ca. “Lo cier­to es que se tra­ta de un fe­nó­meno que va mu­cho más allá de te­ner una bue­na pá­gi­na web o ven­der por in­ter­net. Los em­pre­sa­rios de­ben cam­biar y em­pe­zar a pen­sar con men­ta­li­dad di­gi­tal”. Esa es la te­sis cen­tral que pro­po­ne el doc­tor Ja­vier Za­mo­ra, pro­fe­sor del De­par­ta­men­to de Sis­te­mas de In­for­ma­ción del IESE (la es­cue­la de ne­go­cios de la Uni­ver­si­dad de Na­va­rra).

“Ya no es im­por­tan­te que los di­rec­ti­vos se­pan qué tec­no­lo­gía ele­gir en ca­da mo­men­to, sino que co­mien­cen a pen­sar de otra ma­ne­ra, pa­ra en­ten­der cómo las tec­no­lo­gías cam­bian los mo­de­los de ne­go­cios”, le di­jo a PER­FIL Za­mo­ra, que vino a la Ar­gen­ti­na pa­ra dar cur­sos en la IAE Bu­si­ness School.

Se­gún Za­mo­ra, en­ten­der real­men­te el cam­bio –que tar­de o tem­prano lle­ga­rá a to­dos los ru­bros pro­duc­ti­vos– im­pli­ca con­tes­tar tres preguntas: “¿Por qué está ocu­rrien­do a un rit­mo tan ace­le­ra­do?, ¿qué está cam­bian­do y qué nue­vos mo­de­los de ne­go­cios po­de­mos in­ten­tar? Y, so­bre to­do, ¿cómo rea­li­zar el cam­bio en ca­da em­pre­sa? “Por­que hay que re­cor­dar que no to­das las com­pa­ñías pue­den ser Facebook o Goo­gle, ni na­cie­ron en el si­glo XXI”.

La fór­mu­la que pro­po­ne es­te doc­tor en In­ge­nie­ría es un cam­bio cul­tu­ral en los di­rec­ti­vos pa­ra que pue­dan rein­ven­tar­se. Eso sig­ni­fi­ca mu­chas co­sas: “Por ejem­plo, pen­sar con un for­ma­to abier­to, don­de cual­quier pro­duc­to tra­di­cio­nal pue­da ser rein­ven­ta­do, am­pa­ra­dos en el mo­men­to dis­rup­ti­vo que atra­vie­sa la sociedad. “Un ca­so po­si­ble se­ría una fá­bri­ca que siem­pre se de­di­có a ha­cer ro­pa deportiva. Aho­ra pue­de re­pen­sar su ne­go­cio su­man­do sen­so­res a sus re­me­ras o a za­pa- ti­llas, y ob­te­ner mi­les de da­tos so­bre cómo se usan. Pe­ro esos da­tos tam­bién pue­den ser­vir­le al clien­te pa­ra co­no­cer su ren­di­mien­to o su sa­lud. Ahí hay una opor­tu­ni­dad”. Pen­sar es­tos nue­vos pro­duc­tos y ser­vi­cios y ex­plo­rar mo­de­los de ne­go­cios cam­bian­tes pue­de re­que­rir de otro cam­bio de la tra­di­cio­nal con­duc­ta em­pre­sa­ria: “Las em­pre­sas que quie­ran pen­sar­se en di­gi­tal de­be­rán acos­tum­brar­se a idear ser­vi­cios que acom­pa­ñen al pro­duc­to. Es lo que hi­zo Rolls Roy­ce, la fá­bri­ca de motores de avio­nes: aho­ra, apar­te de ven­der tur­bi­nas, tam­bién ven­de ser­vi­cios pa­ra ha­cer man­te­ni­mien­to pro­gra­ma­do. Y pa­só de te­ner dos clien­tes –Air­bus y Boeing– a te­ner de­ce­nas por­que se lo ofre­ce a to­das las ae­ro­lí­neas.

FOTOS: SHUTTERSTOCK

FOR­MA­TO ABIER­TO. Los sen­so­res, una evo­lu­ción de las in­dus­trias.

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