“En Reino Unido, la agencia de control no reporta a los ministros”
Jon Whitfield creó la Government Internal Audit Agency (GIA A) del Reino Unido en 2015, un organismo dedicado a auditar al Estado británico. Es experto en mecanismos de control gubernamental y pasó unos pocos días en la Argentina para participar de una serie de actividades con la Sindicatura General de la Nación (Sigen) y otros organismos. Su agencia engloba a unos 500 funcionarios. Aunque el experto vino a presentar su modelo, asegura que los británicos no siempre tienen la razón. Sostiene que construir funcionarios públicos eficientes y honestos debe hacerse tanto desde arriba como desde abajo. La responsabili- dad no recae sólo en las autoridades. Cree que es compartida con los ciudadanos.
—¿Cuáles son las temáticas que auditan en su país?
—Nosotros trabajamos para identificar los riesgos, que pueden ser pérdidas financieras, fraude, ataques cibernéticos, seguridad informática.
—¿Cómo se construyen funcionarios dedicados al control en una sociedad marcada por corrupción y la antiética?
—La clave es construir confianza en el público. Eso se hace desde las instituciones, siendo un gobierno abierto y poniendo a disposición la información para que el público vea qué es lo que está haciendo el gobierno. Pero también es im- portante lo cultural, si se trata de una cultura abierta, en la que la gente se preocupe cuando detecta que algo está mal y lo denuncie. Culturalmente tal vez no está bien visto “delatar” pero es esencial para que los fondos públicos sean utilizados para lo que están destinados.
—¿Cómo comenzaría?
—Con un proceso en el que se recluten más servidores públicos. Por lo que escuché aquí, la ambición es crear un servicio público más establece. Después de una elección, un gobierno puede cambiar, pero en el Reino Unido, los servidores públicos no cambian con el gobierno. Los ministros cambian pero debajo de ellos permanecen los cargos. Las políticas pueden cambiar pero los mecanismos para implementarlas ya están establecidos. Lleva tiempo.
— ¿Está de acuerdo con que ese perfil se encuentra más en el sector privado?
—No estoy de acuerdo. Hay personas en el servicio público que son apasionados por su trabajo y otros que no contribuyen de la misma manera. Nosotros reclutamos a algunas personas del sector privado pero cuando demuestran esa pasión y compromiso por hacer la diferencia. Los empleados del sector privado no son más capaces que los del sector público.
—¿Cuál es su postura ante los funcionarios de control que son militantes de los gobierno que deben controlar?
—En el Reino Unido es diferente. (La agencia) no reporta a los ministros. Operamos como apolíticos. No demostramos ninguna afiliación política. Servimos al gobierno de turno y cuando cambia esperamos a ver quién vendrá. Por supuesto que votamos, pero yo no sé a quiénes votan mis colegas ni ellos a quién voto yo. Valoramos la democracia y aceptamos la decisión. Nos define el código del servidor público. No tenemos conflictos de intereses. Nunca vamos a tener a un familiar en una contratista de la agencia, por ejemplo, porque hay un mecanismo para evitar esas situaciones. Como no dependemos de los ministros, ellos no pierden tiempo en nosotros.
—¿Cómo se convence a un presidente de tener este tipo de sistema?
—El mensaje clave que les daría es que la palabra “control” está mal interpretada. Control no es poner restricciones a las personas. Es sobre permitirle a las personas lograr que se proponen de una manera menos riesgosa.