“A medida que se crece, debe subir el control del fraude.”
Lidera la filial local de una consultora de Estados Unidos focalizada en desfalcos internos a empresas. Señala rasgos de cuidado en las empresas familiares. Y a los gerentes de Compras les recomienda: “Ustedes deben ser los primeros en exigir transparenci
De las Ciencias Políticas a la investigación de fraudes corporativos. Tal es el periplo vocacional y laboral de Diego Cano (44), que lidera la sede local de la consultora FTI, una empresa estadounidense especializada en investigación y prevención de fraudes internos.
¿Cuál es el nexo entre los textos de Maquiavelo, Montesquieu o Gramsci y la búsqueda de desfalcos dentro de las empresas? Dueño de una larga trayectoria en tareas similares en empresas de auditoría, el especialista explica el vínculo con una palabra: institucionalización. Porque, dice, “el crecimiento debe estar acompañado por una mayor normatividad. Si en una empresa se concentra poder y no se institucionalizan las funciones y las responsabilidades, más la regla básica de hacer un control cruzado de información sobre el manejo de recursos, de modo de impedir que se usen en beneficio propio, se dejan preparadas todas las condiciones para que se realice un fraude”, explica. “En muchas empresas pequeñas, en especial las familiares. La confianza es un activo. Pero debe estar acompañada por normas y transparencia, sobre todo en áreas sensibles”, advierte.
Más allá de cada empresa en particular, interesa saber los datos generales sobre el peso del fraude en los resultados de las empresas. Al respecto, Cano invoca las cifras de la estadounidense ACFE (Association of Certified Fraud Examiners, que reúne a los expertos en fraude de Estados Unidos, con sitio web en www.acfe. com; hay un capítulo argentino, que puede visitarse en www.acfe.com.ar). Según la ACFE, en la economía del Norte, la pérdida por desfalcos en las empresas equivale al 5% de las ganancias corporativas. Con la salvedad, explica Cano, de que ese cálculo se hizo sobre las propias empresas afiliadas, por lo cual hay un sesgo en la muestra con firmas que tienen una mirada a fondo sobre el tema. “Para la Argentina puede suponerse un valor parecido, porque no soy partidario de la mirada prejuiciosa hacia los países latinos, a los que algunos suponen más proclives a este tipo de prácticas. No hay que olvidar que en Estados Unidos fue donde se descubrieron los fraudes más grandes”, dice.
Conviene además aclarar los términos: cuando habla de fraude, se refiere a acciones dentro del ámbito privado, sin poner el foco en aquello que involucra a actores de los gobiernos (que engloba bajo la denominación de “corrupción”). Además, siguiendo con las definiciones, el fraude implica –a diferencia del hurto– una confianza traicionada, que es encubierta con información falsa. Estos datos son, asimismo, creídos por el defraudado, pero no por el defraudador. Y este último, por otra parte, se beneficia de modo indebido con esas acciones.
OPORTUNIDAD Y CONTROL
Cano es, además, autor de uno de los pocos libros en la Argentina sobre la materia: Contra el fraude (Editorial Granica), que lleva como subtítulo Prevención e investigación en América Latina. La médula del texto, probablemente, se encuentra en la palabra “prevención”, porque la investigación suele realizarse cuando el daño ya ha ocurrido y se buscan evidencias con fines judiciales.
El experto adopta un marco de análisis ya planteado hace décadas por el sociólogo Donald Cressey, que establece el “triángulo de fraude”, compuesto por la oportunidad, la motivación y la racionalización. Así, mientras que las dos últimas variables son opciones de los individuos (la motivación es el factor subjetivo que impulsa a alguien a obtener mayores ingresos, y la racionalización es la explicación para justificar una acción indebida), la oportunidad es, en cambio, un factor que puede ser más o menos amplio, a partir de políticas concretas adoptadas (o no) por la empresa. Vale citar textualmente a Cano en este caso: “Cuando los controles en una empresa son débiles, o cuando los individuos se encuentran en una posición de confianza que les permite abusar de ella sin despertar sospechas, encuentran en ello una ocasión para obtener un beneficio indebido a costa de la empresa. Éste es el aspecto más objetivo del triángulo”.
¿Cuál es el área más sensible al fraude?
La gerencia de Compras, en especial cuando ya la empresa creció y se hizo más compleja. Los que trabajan ahí lo saben, y suelen protestar: “Si siempre me dicen que es un área con fraudes potenciales, no me dan confianza, y yo no tengo ganas de seguir trabajando”. Algo de razón tienen, porque hay tensión entre control y confianza. Sin embargo, yo le explicaba a la gente de Compras de una empresa importante:
“Ustedes tienen que ser los primeros en pedir los controles. Porque a mayor transparencia, menos dudas habrá”. En el caso de empresas de familia, ¿cómo tomar estas medidas antifraude sin que todo salte por el aire? Ahí sí es necesario que haya un tercero externo, independiente. Hay que tener en cuenta que en una investigación sobre un probable fraude, muchas veces el problema no es la recopilación de información, sino los cruces de intereses, algo que en una empresa familiar se potencia, porque hay un primo que es gerente, o socios que son hermanos ... Y, a veces, una acusación de fraude se usa para reacomodar el poder, porque ¿qué puede ser peor que una acusación así? Es decir, a veces se parte de una situación previa de muy fuerte conflicto, y cualquier elemento nuevo de control o transparencia puede escalar la pelea, en lugar de solucionarla. Incluso puede generarse adrede una caza de brujas, ¡para correr a alguien de un puesto, e instalar a otro que haga fraude en favor de otro sector! Eso sucede, y mucho. Un elemento importante, que puede ayudar, es contar con un Código de ética. Puede sonar utópico, pero sirve para fijar límites entre lo que se puede y lo que no se puede hacer, incluso para la gerencia. Otra ayuda es contar con una línea de denuncias anónimas, aunque está demostrado que el 90% de las denuncias que llegan son más para recursos humanos que para el control del fraude.
¿Qué ocurre cuando hay una desvinculación por fraude?
Hacia afuera de la organización, no recomiendo difundirlo, porque eso juega en contra del prestigio de la marca y la valoración que se hace puertas afuera. Pero hacia adentro de la empresa, no reconocer las verdaderas razones de la desvinculación es un error. Porque si bien es cierto que pueden existir fallas en los sistemas de control, lo que se debe buscar es mirar hacia adelante, y mandar el mensaje a los que se quedan de que se sancionó al responsable. Porque si no se transmite con claridad el límite, es decir la sanción, caerá la credibilidad interna. Y todo esto va más allá de judicializar o no el caso, pues se trata de un paso con costos muy altos, en especial si se trata de una pyme. Sólo recomiendo judicializar cuando está en juego la existencia de la empresa, o cuando hay chance de recuperar algo de lo defraudado. Pero eso ocurre muy pocas veces.