El método Harvard de negociación.
Hasta la más chica de las empresas puede sacar provecho en una negociación, si se enfoca más en sus intereses que en su aparente inferioridad de condiciones.
Nos gustaría ir al Paraíso, pero no que nos lleven a las patadas.” La frase –popularizada por un representante empresarial y político– tal vez sirva para definir toda una época que aparenta estar llegando a su fin. ¿Será tiempo, entonces, de dejar atrás la prepotencia para dar lugar a la razón, de desterrar la fuerza, para dar la bienvenida a la colaboración y el consenso?
“Hay tres formar de resolver los conflictos: imponiendo la fuerza; con la justicia; o mediante una negociación, que es la mejor forma y la que utilizan las sociedades más avanzadas”, indica al respecto Ignacio Bossi, profesor de Negociación de la Universidad del CEMA.
La negociación forma parte de la gestión cotidiana de cualquier empresa, no importa su tamaño. ¿O acaso un empresario pyme no se siente con frecuencia en desventaja a la hora de negociar con clientes y proveedores de mayor calibre? ¿Y con la comisión interna de delegados sindicales? ¿O con los representantes del Estado?
Por eso, siempre resulta interesante conocer las bases del modelo conocido como “ganar-ganar”; o, también, “basado en intereses”, desarrollado por el Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard.
“La gente, generalmente, negocia desde su posición; es decir, desde lo que dice que quiere. Uno de los principales cambios paradigmáticos que propuso este modelo es negociar desde los inte-
reses; es decir, desde las necesidades básicas que se desean satisfacer: lo que se quiere obtener y también lo que se quiere evitar”, sostiene Gabriel Medina San Martín, docente de Negociación de Harvard de la Universidad Siglo 21 y director de la consultora CMI International Group.
El Método Harvard quedó plasmado en un libro de Roger Fisher y William Ury ( junto a Bruce Patton), de 1981, ¡Sí, de acuerdo! (Cómo negociar sin ceder), que hace foco en los arreglos que resulten beneficiosos para todas las partes, un esquema popularizado en la consigna “ganar-ganar”. Un modelo para resolver conflictos que ayuda a la preparación previa, a la negociación misma y a la revisión posterior junto con la medición de sus resultados. “En épocas de bonanza, la falta de habilidad para negociar se ve disimulada y casi cualquiera hace negocios. Pero cuando las variables se ajustan, el negocio se achica y las exigencias aumentan, es necesario estar bien preparado, tener un método y una estrategia definida”, dice Medina San Martín.
En su obra, Fisher y Ury plantean siete elementos que deben estar presentes en toda negociación que pretenda llegar a buen puerto para todas las partes. En este informe, te presentamos los “elementos” junto a casos concretos en pymes locales.
MEJORAR EL PLAN B
Las alternativas incluyen todo lo que una parte puede hacer para satisfacer sus intereses sin negociar con su contraparte. “Algunos lo llaman Plan B. Nosotros lo denominamos ‘mejor alternativa a un acuerdo negociado’, o su sigla, MAAN. De entre todas mis alternativas, entonces, tengo que elegir la mejor. Luego, el resultado que obtenga en la negociación debe ser mejor que mi MAAN porque, en caso contrario, iré a satisfacer mis intereses a través de mi MAAN”, puntualiza Medina San Martín.
Un ejemplo al respecto lo aporta José Zabala, socio del estudio de abogados Adrogué, Marqués, Zabala & Asociados, a quien le tocó intervenir en la reestructuración de una industria química, que involucró al 20% de una dotación de 150 trabajadores.
“La planta había perdido viabilidad por el crecimiento de los costos de producción; entre ellos, el laboral. Lo que se logró fue establecer un mecanismo de retiros voluntarios, con una compensación económica para los empleados, que incluía un plus sobre la indemnización legal, más la cobertura de salud y el servicio de outplacement destinado a colaborar en la reinserción laboral. Y para aquellos que se
hallaban cercanos a la edad jubilatoria, se llegó a un acuerdo puente hasta que cumplieran esa edad, extinguiendo el contrato, cubriendo un porcentaje del ingreso mensual como asignación extralaboral no remunerativa, y el servicio de un asesor previsional”, detalla.
Las alternativas, que fueron descartadas, habían sido mermas de salarios, suspensiones, reducciones de jornada y otras medidas transitorias, según el abogado. “No atendían el problema de fondo de la empresa y sólo demoraban la toma de una decisión sobre la crisis, lo que iba a resultar más gravoso para los empleados. De esta manera, se evitaron despidos compulsivos, conflictos con los trabajadores y el gremio, y se morigeraran los efectos nocivos de desvinculaciones unilaterales sin atención de casos particulares. Los acuerdos se implementaron formalmente, con asesoramiento letrado para cada trabajador y se cumplieron con un nivel de contingencia nulo. Incluso algunos están en trámite de ejecución”, concluye.
INTERESES Y POSICIONES
Se busca lo que el negociador quiere obtener, pero también lo que desea evitar. “Este elemento es uno de los cambios paradigmáticos de la metodología Harvard: dejar de lado las posiciones y negociar sobre la base de intereses. Ello requiere satisfacer nuestros intereses, pero también los de la otra parte, porque nos conviene. Así, tendremos más chances de que nos ayude. Y pensamos también en las personas que no están negociando, pero van a verse afectadas por el resultado”, ilustra Medina San Martín.
Esa confluencia es la que se da, por caso, en la relación de la desarrolladora de juguetes Intek, con sede en el partido bonaerense de San Martín, filiales en Brasil, Chile y Hong Kong, ventas por $ 130 millones anuales y un plantel de 45 empleados, con su prestador de servicios logísticos Provinter.
Así lo explica Saúl Dzienciolski, su presidente: “El volumen de ventas superó la capacidad de almacenamiento de nuestra empresa y no deseá-
bamos adquirir más espacio ni sumar empleados. Tercerizamos la logística: el operador disponía de espacio para nuestras temporadas de máxima actividad, entre junio y julio, y entre octubre y noviembre, complementando la demanda de sus otros clientes. Además, nuestra operación requería estampillado fiscal y preparación de pedidos, lo que les permitía una mayor facturación”.
Desde su perspectiva, entonces, la negociación buscó más un socio en el que depositar la confianza, antes que un simple proveedor. “Las alternativas que estudiamos consistían en adquirir un nuevo predio de 15.000 a 20.000 metros cuadrados, ampliar nuestras instalaciones, o alquilar otro depósito. Pero delegando la logística en Provinter, pudimos ubicar la empresa en un predio de sólo 1.000 metros cuadrados,
impensado con las otras soluciones propuestas, además de conocer exactamente el costo de la logística y contar con la capacidad de distribuir una gran cantidad de productos en tiempos limitados”, completa.
OPCIONES
En materia de negociación, las opciones son todas las posibilidades que tienen las partes de ponerse de acuerdo. Es decir, las ideas que son capaces de generar para satisfacer sus intereses de la mejor manera. “Los negociadores suelen ponerse de acuerdo en el primer punto de contacto que encuentran. Pero el método Harvard propone explorar todo lo posible, en pos de inventar opciones con valor agregado y que no dejen desperdicio”, señala Medina San Martín.
Gustavo Acha, consultor en gestión de proyectos y director de la Licenciatura en Recursos Humanos de la Universidad del Museo Social Argentino aporta un ejemplo: un proyecto financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que involucraba al gobierno de una provincia patagónica, a una multinacional, un grupo de 22 pymes proveedoras y el Sindicato, representante de unos 1.000 trabajadores.
“Además de agrupar a las empresas, tuvimos que asesorar a la multinacional y mediar con la Provincia y el Sindicato. El interés del Gobierno era evitar el conflicto social y que la multinacional se quedara en la Provincia. El Sindicato quería mantener las fuentes de trabajo. Y las empresas deseaban obtener el mejor margen posible. Si el proyecto se caía, los riesgos eran múltiples: la multinacional podía entrar en crisis, las pymes perdían las oportunidades de seguir adelante, el sindicato no iba a poder evitar la destrucción de 1.000 fuentes de trabajo y el Gobierno iba a ver deteriorada la paz social en tres localidades”, define el especialista.
Con el propósito de conciliar esos intereses para llegar a un resultado ganar-ganar, Acha lideró un trabajo de tres años en el que participaron más de 30 consultores, entre abogados, contadores, economistas, sociólogos y hasta un antropólogo. “Lo primero fue entender las expectativas y necesidades de cada jugador por separado. Luego, hicimos un trabajo de laboratorio para comprender cuál era el límite de la negociación de cada parte. Eso llevó mucho tiempo porque cada pyme tenía intereses distintos y algunas estaban conformadas por dos socios, mientras otras eran cooperativas de 50 personas que decidían todo en asamblea”, recuerda.
“Una vez que pudimos completar este trabajo previo, sentamos a la mesa a las cuatro partes con una propuesta inicial que finalmente fue la que logró convergencia, aunque contábamos con un plan B, e incluso un plan C. De esta manera, se logró un nivel de satisfacción de las partes sin que supusiera el cumplimiento del 100% de las expectativas de todos. En concreto, los contratos con las pymes permitieron mantener una relación de mediano plazo con la multinacional y a esta empresa le resultó más barato tercerizar los servicios que tomar 1.000 empleados. Así, el Sindicato aseguró las fuentes de trabajo y el Gobierno garantizó la paz social”, concluye.
CRITERIOS OBJETIVOS
El método se basa en criterios objetivos. Un acuerdo legítimo es aquel en el que ninguna parte siente que se aprovecharon de ella; es decir que se cimenta en algún criterio compartido. “Pueden ser los que indican la ley, el mercado, los usos y costumbres o las prácticas con otros clientes o proveedores. En otras palabras, hay que sostener la propuesta en algo que no dependa de una parte, sino de un
“Si el proyecto se caía, se iba la multinacional, se perdían 1.000 trabajos y los proyectos de las pymes.”
factor externo a la negociación”, enfatiza Medina San Martín.
Fernanda Bocanera, socia de la consultora que lleva su apellido y directora del posgrado en Negociación de la Escuela de Economía de la Universidad de Belgrano, ilustra al respecto con los problemas en las relaciones entre los socios de una cadena familiar de cafeterías con presencia en tres provincias del interior del país. “De un lado, estaban los tres hermanos, a los que yo representaba. Del otro, un primo, que llevaba las riendas de la empresa sin tener en consideración sus opiniones. Se llevaban horriblemente”, asegura. Los conflictos, cuenta, eran múltiples e incluían enfrentamientos personales de vieja data.
La experta sostiene que resultó fundamental el trabajo técnico de descripción de tareas, planes de inversión y revisión de cash-flow. “Fue un proceso de casi un año. Pusimos un abogado y un contador que representaran los intereses de los tres hermanos y, de esa manera, logramos equilibrar la distribución de dividendos y hacerlos participar en la toma de decisiones”, ejemplifica.
Ante un negociador duro, sólo se puede responder negociando duramente, según la experta. “De lo contrario, el socio gerente hubiera podido mandar a convocatoria de acreedores a la empresa, para luego comprarla y cambiarle el nombre, dejando afuera a los otros socios. Ese riesgo fue justamente lo que convenció a los tres hermanos de avanzar con una negociación que hasta entonces no se animaban a plantear”, indica.
REALISTA
Incluye un compromiso realista, suficiente y operativo. El compromiso puede formalizarse en la firma de un contrato o en la aceptación de condiciones a través de un email o simplemente estrechando la mano de la contraparte. “Pero para que sea inteligente, deben darse tres condiciones: que sea realista, es decir que se pueda cumplir; que sea suficiente, o sea que no deje cabos sueltos; y que sea operativo, es decir que cada una de las partes sepa quién hace qué cosa, de qué manera, cuándo y dónde”, detalla Medina San Martín.
De este modo debió hacerlo durante la crítica campaña 2008-2009 la empresa familiar Espartina, integrada por 18 personas, con sedes en Buenos Aires y Daireaux, dedicada a la agricultura en campos de terceros. Así, produce unas 80.000 toneladas anuales de cereales y oleaginosas, cuenta con un grupo de seis inversores como socios estratégicos, tiene vigentes unos 35 contratos con dueños de campos y se abastece de los servicios de unos 10 contratistas.
“Al inicio de aquella campaña, hubo una suba de precios de los insumos y del alquiler de los campos, con mucha inversión a costos elevados. Pero se produjo la crisis financiera mundial y los precios de los granos quedaron muy bajos, a lo que se sumó una sequía regional muy grande, lo que provocó serios problemas de producción. En ese contexto, muchas empresas del sector debieron afrontar problemas económicos y financieros. No fuimos ajenos, y debimos renegociar con los proveedores de insumos y los dueños de los campos”, hace memoria Marcelo Carrique, socio del emprendimiento.
“Con el asesoramiento de CMI International Group –sigue–, preparamos caso por caso, estableciendo objetivos claros y concretos para cada negociación: qué queríamos y qué no; qué probabilidades de éxito teníamos; qué debíamos decir y qué callar; qué era importante y qué irrelevante. En el caso del proveedor de insumos más importante, estuvimos conversando durante cinco meses hasta obtener una rebaja del 30% de la deuda que manteníamos y la extensión del plazo de pago a tres años. Con los dueños de los campos, en algunos casos pudimos cambiar las condiciones y los precios, y en los que no lo logramos al menos pudimos rescindir la relación.”
Pero lo que el empresario destaca es la importancia de considerar todas las variables y condiciones previamente a acordar el precio. “Están los plazos, las condiciones de trabajo y de pago, la aplicación de buenas prácticas operativas como, por ejemplo, la rotación de cultivos, las responsabilidades de las partes, el aspecto legal… Si ocurre un problema de este tipo, pero hay una visión compartida de largo plazo, y se ponen todas las cuestiones en claro, la trayectoria y la reputación ayudan a generar credibilidad y confianza, ya que resolverlo con el menor perjuicio para todas las partes es la mejor alternativa”, afirma.
COMUNICACIÓN
Una negociación por principios se sostiene en una comunicación eficaz. Con ese propósito, debe cumplir con dos requisitos, de acuerdo con Medina San Martín. “Tiene que ser efectiva. Esto significa que las partes se preocupan por hablar, pero también por escuchar. Y también debe resultar eficiente. Entonces, si nos podemos poner de acuerdo en una tarde, que no nos tome una semana”, plantea.
Graciela Curuchelar, docente de Negociación de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Salvador, aporta aquí otro ejemplo de empresa familiar; en este caso, con cinco hermanos y socios: uno de los hermanos, presidente de la empresa, quería abandonar el negocio y tomar el valor de parte de sus bienes, sin contar con el beneplácito del resto.
“Este hecho puso al descubierto
profundos desacuerdos de otra índole: en el destino de las ganancias, en las políticas de la empresa, en la poca claridad de funciones y jerarquías, o en el distinto nivel de compromiso. El uso del método de negociación ganarganar fue entonces efectivo, pues todos pudieron expresar sus motivaciones, temores, preocupaciones y deseos. Fue posible así hallar intereses coincidentes en la relación familiar. De hecho, durante la negociación se barajaron las opciones de cerrar la empresa o de venderla, pero los motivos que llevaron a la familia a tomar la decisión de seguir con su propiedad no fueron sólo económicos”, reflexiona.
Según Curuchelar, entender la negociación como un proceso de comunicación y de administración de emociones, para llegar a un acuerdo, fue precisamente lo que les permitió a los hermanos comprender a quién se quería retirar. “Se humanizó la situación que producía tanto malestar, pudiendo hacer foco en una mirada hacia el futuro, basada en las fortalezas personales y empresariales. Fue una oportunidad de crecimiento, de vida y de cambio”, agrega.
COMPROMISO
La construcción de buenas relaciones de trabajo depende de que las partes aborden sus diferencias de manera asertiva. “Es decir, deben concentrarse en desarrollar esa relación más allá de que haya o no un acuerdo en la negociación”, observa Medina San Martín.
Un claro ejemplo es el que brinda Alejandro Zamprile, director de Célula Pymes del IAE. Cuenta la disputa entre Foetra, el gremio que agrupa a los empleados de las telefónicas, y una de las empresas del sector. “Fue un conflicto que duró tres años, con 123 días de huelga, hasta que las partes se dieron cuenta de que estaban en un callejón sin salida, en un estadio de perder o perder. Los sindicalistas querían escalar el conflicto para lograr más poder. Y la empresa, quería echar o suspender a la gente. Las alternativas no eran de construcción de valor, con lo cual no había mejor alternativa que el acuerdo negociado”, analiza.
Fue la empresa, entonces, la que tomó la iniciativa estratégica de solicitarle al gremio trabajar sobre un escenario de consenso, para tratar de buscar puntos de encuentro y construir sobre ellos la solución de los desencuentros. “Desde el IAE, pudimos colaborar desde un modelo que separó los problemas de coyuntura, básicamente la negociación salarial, de lo que genera productividad en el largo plazo; es decir, las formas de organizar el trabajo. Los resultados fueron muy buenos, porque ese acuerdo sigue sustentando la relación entre ambas partes, incluso en la actualidad, cuando las personas que lo propiciaron ya no están en la empresa”, precisa.
En síntesis, se trata de buscar un camino capaz de sanear la diferencia y de permitir acuerdos equitativos. “Los adversarios se transforman así en socios para trabajar cooperativamente en el logro de soluciones que satisfagan sus intereses”, destaca Silvana Cerini, profesora del posgrado en Negociación de la Escuela de Negocios de la UCA. Por lo tanto, añade, una aproximación global es lo que cuenta: “De allí la famosa frase: ‘El que piensa que la negociación es sólo precio, de valor no sabe nada’ ”.