Bajar el precio no es el mejor ahorro

Desde la óptica de abastecimiento estratégico, negociar el precio con los proveedores no reporta un beneficio contundente. En cambio, es clave el establecimiento de relaciones de largo plazo.

Existe, en las empresas en general y en las áreas de Compras en particular, la falsa creencia de que el ahorro en las compras se basa en bajar el precio del suministro. Para eso, hay una persona que se encarga del control del insumo y recibe la solicitud del “usuario” sobre las necesidades, o sobre lo que quiere, busca proveedor y comienza un proceso de negociación hasta cerrar un acuerdo.

Para evaluar los resultados de su área, se tiene como parámetro la capacidad de ahorro sobre el presupuesto inicial. Pero muchas veces, por centrar los esfuerzos sólo en esa instancia, donde pueden obtenerse ahorros de entre el 5 y el 10% del valor del producto, se descuidan otros planos de acción sumamente importantes.

Por eso, es necesario revisar otras pautas, relacionadas con la gestión de proveedores, que deben atenderse para generar valor en la compañía, a través de la reducción de costos. – Revisión de la necesidad del usuario dentro de un proceso de mejora continua. Este paso es fundamental y es donde mayores potenciales de ahorro se encuentran. Es clave entender al “usuario” de cada elemento que se compra y entender si “lo que se compra” es lo que necesita o es demasiado. En esta instancia, se pueden lograr ahorros de entre el 25 y el 40%. – Desarrollo de Proveedores. Siempre que se trabaja en conjunto con los proveedores se logran sinergias importantes para ambos. No sólo se ven estas mejoras en una reducción de precio o ahorros, sino también en mejoras en la distribución, en la calidad del producto. Se genera una relación con el proveedor en donde ambos entienden que trabajando juntos a mediano-largo plazo consiguen mayores beneficios. Esta metodología permite reducciones de costos de entre un 15 y un 25%. – Análisis de procedimientos y procesos de negociación. A veces, el procedimiento de selección es engorroso y muchas empresas dejan de participar en licitaciones. El proceso debe ser simple y claro otorgando posibilidades a todos los proveedores. Este problema se manifiesta, por ejemplo, cuando una empresa grande hace licitaciones con muchísimas condiciones que las pymes no pueden cumplir y quedan afuera, incluso cuando tienen el producto más barato e innovador. – Aplicar estrategias distintas de negociación. En este punto, pueden incluirse diferentes aspectos para lograr una comercialización más eficiente. Uno de ellos puede ser la reducción del número de proveedores, para lograr un vínculo más estrecho. Al mismo tiempo que también es necesaria una redistribución de volúmenes entre proveedores, evitando que uno solo maneje una gran porción, ya que es muy riesgoso para el comprador ante un incumplimiento y, además, le quita fuerza en la negociación. Para eso, también es importante desarrollar la cadena de abastecimiento estableciendo acuerdos no sólo con los proveedores de materia prima, sino también de fletes y almacenamiento.

Por último, sobre todo para las pymes, será útil la implementación de consorcios o pooles de compras. Esto significa asociarse con otras firmas del rubro para comprar la materia prima, generando un volumen mayor y, así, un mejor precio.

En síntesis, frente a la creencia popular de que los costos se bajan negociando los precios de proveedores, desde Abastecimiento Estratégico se demuestra que, con un análisis más amplio de las necesidades y la búsqueda de relaciones innovadoras con los proveedores, los ahorros pueden ser sustancialmente mayores, contando • la empresa, a su vez, con un mayor capital. Licenciado en Dirección de Negocios (UCES), consultor

senior de managers. Formó parte de proyectos de abastecimiento estratégicos, como Pfizer, Disprofarma y De Smet Contractors.