10 conceptos para el futuro de las empresas
¿Cómo será el desafío de llevar adelante una compañía en las próximas décadas? Ejecutivos y expertos abordaron el tema en la primera edición del Forum EXC 2017. por Laura andahazi Kasnya
Necesitamos enfrentarnos a un mundo al que estábamos cerrados y que está cambiando aceleradamente como nunca en la historia”, planteó Santiago Murtagh, presidente de la Fundación Premio Nacional a la Calidad. Murthagh encabezó la primera edición del Forum EXC 2017, en la cual representantes de empresas, académicos y funcionarios del Estado confluyeron para pensar y debatir sobre las herramientas que ayudarán a las empresas en materia de competitividad e innovación en los próximos años.
La red EXC está conformada por la Fundación Empresaria para la Calidad y Excelencia (Fundece), el Instituto Profesional Argentino para la Calidad y la Excelencia (Ipace) y la Fundación Premio Nacional a la Calidad. Durante las dos jornadas en que se extendió, el Forum fue escenario de debates sobre competitividad, innovación, pero también sobre recursos humanos, tecnología y educación.
En este informe, abordamos 10 conceptos clave que fueron desarrollados a lo largo del encuentro: consejos, análisis, definiciones e interrogantes útiles para que las empresas planifiquen sus propias estrategias de competitividad global; un reto que se da, coincidieron los expositores, en un contexto de cambios radicales y vertiginosos que sólo prometen un futuro incierto.
1 COMPETITIVIDAD
Jorge Guzmán, investigador del Massachusetts Institute of Technology (MIT) e impulsor del proyecto Startup Cartography Project (www.startup-maps.us), destaca positivamente las iniciativas gubernamentales que promueven el emprendedurismo y la innovación como estrategias de crecimiento económico del país. Iniciativas como la nueva Ley de Emprendedores y el programa Argentina Emprende son, para Guzmán, señales esperanzadoras. Sin embargo, aseguró que hay aún mucho por hacer para potenciar estos nuevos esfuerzos. Utilizando como marco conceptual el “MIT Regional Entrepreneurship Acceleration Program”, que trabaja con distintas ciudades de la región, Guzmán explicó que el crecimiento se debe basar en cuatro pilares:
a. La capacidad de innovación. Es decir, la habilidad para crear ideas nuevas y llevarlas a
cabo. Un ejemplo, señaló, es Taiwán, donde el Estado destinó inversiones sistemáticas, generalizadas y sostenidas tanto en personas como en recursos que colaboraron en la creación de un ambiente de innovación. “En la Argentina, hay una educación básica de calidad, tienen buena infraestructura, pero las inversiones gubernamentales parecen estar rezagadas desde 2016 y la transferencia de tecnología en inversiones internacionales están bastante más atrás. Es un país de muchos contrastes, pero también vemos muchas oportunidades”, analizó.
b. La capacidad de crear empresas que lleven la innovación al mercado. Las nuevas empresas, asegura Guzmán, son el motor de crecimiento económico. Y cita a Estados Unidos como caso emblema, donde la creación de nuevos empleos viene de las empresas jóvenes. “Observando los datos del Global Entrepreneur Monitor (GEM), los argentinos son bastante emprendedores y tienen una tasa de crecimiento continuo. Además, tienen una cultura acorde, donde se destaca el bajo miedo al fracaso y las ganas de emprender”, dijo. Sin embargo, lamentó el poco financiamiento. “Si uno toma la cantidad de inversiones de venture capital entre 2005 y
2015, en la Argentina hubo cero fondos levantados. Aun así, la nueva Ley de Emprendedores intenta resolver estos problemas”, dijo.
c. Los clusters, una concentración regional de industrias relacionadas. “Las industrias que están asociadas a un cluster registran un mayor crecimiento y tienen un nivel de impacto mayor de innovación”, aseguró.
2 JUNTOS SOMOS MÁS
“El trabajo en equipo es la clave de la competitividad, ayuda al clima y a la colaboración”, destacó Marcelo Baccini, gerente comercial de Ternium, la productora de aceros planos del grupo Techint, con 16 centros de producción en la Argentina, Colombia, Estados Unidos, Guatemala y México. Baccini contó que, dentro de las acciones para fomentar la cultura del trabajo en equipo, Ternium creó el Programa Jóvenes Profesionales; una iniciativa de capacitación interna, en tanto el grupo Techint lleva adelante desde hace 15 años el Programa ProPymes.
“El objetivo es trasladar a nuestros más de 800 proveedores y clientes las mejores prácticas que hemos logrado para fortalecer la cadena de valor”, dijo Baccini. Y agregó que Tenaris –la productora de tubos de acero de Techint– creó escuelas técnicas en Campana y apoya a más de 25 en el interior del país. “Todo colabora con fortalecer la cadena, ya que sin nuestros clientes y proveedores no podemos avanzar”, agregó el ejecutivo.
3 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
No hay una buena orquesta sin un buen director, señaló Alberto Schuster, director de la Unidad de Competitividad de la consultora Abeceb. “El desempeño de la gente es razonable cuando la dirección estratégica es clara. Muchas veces, falla el desempeño porque no se tiene en claro qué hacer. En la medida que la estrategia sea conocida y la gente sepa para qué está en la empresa, el resultado del trabajo en equipo va a ser mejor”, remarcó.
Schuster agregó que es necesario fomentar la capacidad asociativa. “La capacidad asociativa de los argentinos es baja. Uno no tiene más que ir a un consorcio, o a un club para ver que están todos peleados. Tenemos que trabajar en esto. También es muy importante el tono de quienes nos gobiernan, así como instalar el concepto dentro de la enseñanza universitaria de que la Argentina no va a ser un país desarrollado hasta que no tenga una adecuada competitividad. Pretender que esto se logre de la noche a la mañana es imposible, es algo que toma años. Pero la clave es encontrar una más alta productividad de la mano de todos los actores de la sociedad.”
4 ¿INTERNA O EXTERNA?
“No tenemos que tratar de dar saltos tan importantes que nos frustren. Tenemos que tener conciencia de que la Argentina fue un país que desde el año 1999 está fuera del mundo”, fue la opinión de Enrique Hofman, titular de las consultoras QOMG (Quality Operations Management Group) y CFI Group Argentina.
En esa búsqueda de moderación de expectativas, Hofman planteó la necesidad de reflexionar sobre si es necesario bajar un poco la competitividad interna para subir bastante la competitividad externa. “Muchos de los problemas de trabajo en equipo se ven cuando la competitividad interna es un poco más alta de lo que debe ser”, dijo.
5 ¿CÓMO PREPARARSE ?
“Nuestros niños de 5 años van a terminar la secundaria en 2029 y van a jubilarse en el 2080; algunos celebrarán el tricentenario de la Nación. Sin embargo, nosotros, en las escuelas,
educarnos a los chicos para esos mundos, sin saber cómo serán. ¿Cómo te formás para algo, si no sabés en qué te tenés que preparar?”, preguntó Max Gulmanelli, secretario de Gestión Educativa del Ministerio de Educación de la Nación.
Roberto Igarza, docente e investigador especializado en nuevas formas de consumo cultural, profundizó sobre esas preguntas.
“Tenemos escuelas construidas en el siglo XIX, con profesores formados en el siglo
XX y niños del siglo XXI; muchos de ellos, ciudadanos en el siglo XXII. Darle sentido al cambio, implica una dirección y eso no es sencillo. La tecnología no debe ser un atajo, es muy probable que gran parte de las soluciones a los problemas actuales de la educación puedan resolverse con alternativas donde la tecnología tenga más presencia, pero nos va a ayudar en la media en que nosotros le demos una dirección al cambio, que la impliquemos en la finalidad educativa que buscamos”, analizó.
“El futuro busca un presente que, a veces, no encuentra; a veces, olvidamos que la tecnología viene del futuro y nosotros vivimos en un presente que está lejos de ser futuro. Al mismo tiempo, creo que hay que acomodar el lugar de cada uno en esa sociedad que busca insertarse en el futuro; cuál es el rol de la dirigencia, qué capacidad de anticipación tenemos.”
6 LO QUE NADA PUEDE REEMPLAZAR
Para Eduardo Levy Yeyati, decano de la Escuela de Gobierno Universidad Torcuato Di Tella (UTDT), es necesario empoderar las competencias que tengan que ver con la empatía, que son más resilientes a la automatización. “Volvemos a hablar de profesiones que fueron relegadas y hoy tienen poco valor de mercado, como la educación, la salud y los cuidados, lo artesanal, la actividad turística. Estas actividades requieren habilidades blandas de empatía y relacionamiento, aspectos que una máquina nunca podrá tener. La buena noticia es que son actividades que no requieren un nivel de calificación muy alto”, dijo. Respecto del rol de las empresas, Levy Yeyati dejó un mensaje que, dijo, espera sea tomado como consejo. “La formación profesional debería ser la nueva Responsabilidad Social Empresaria (RSE), es ahí donde las empresas pueden agregar valor para cerrar la brecha entre los nuevos trabajadores y el empleo”, remarcó.
7 DE LAS AULAS A LA EMPRESA
Para Alejandro Bernhardt, director de la escuela de Negocios Esade Argentina, en la práctica empresarial no siempre se hace lo que se enseña en escuelas de negocios. Por ejemplo, no siempre se respeta la premisa de la orientación
al cliente. “Nos enamoramos de los productos y esto es un error muy grave. Tenemos que estar enamorados de las necesidades; es el camino seguro para ofrecer soluciones valederas a la comunidad. El ciclo de vida de la necesidad es siempre mucho más largo que el ciclo de vida de cualquier producto. Si uno se enamora del producto, corre el riesgo de morir con él. El ejemplo mundialmente más estudiado es el caso de Kodak”, explicó.
“Desde las escuelas de negocios tenemos el deber esencial de transformar a la gente en emprendedores; creo que ése es el mejor legado que se le puede dejar a una sociedad: que la gente sepa emprender, que sepa armar su plan de negocios, que pueda seducir a inversores; y el sector público tiene que construir marcos regulatorios que estimulen la innovación y el emprendedurismo”, agregó.
8 HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN
Para Ubaldo Aguirre, presidente de la cementera Holcim Argentina, un tema clave es comprender el verdadero rol del directorio. “Muchos cumplen funciones que, en realidad, no les corresponden. Yo entiendo que es fundamental que el directorio mire las cuestiones estratégicas de la empresa”, dijo. La tarea del directorio, explicó Aguirre, tiene que ver con aprobar y controlar el desarrollo de la estrategia de la empresa, cuidando los intereses de los accionistas y de la misma empresa. “Además, debe brindar asesoramiento y consejo respecto del contexto político, económico y financiero en que opera la empresa, así como también ayudar a formular escenarios futuros.”
El titular de Holcim recomendó prácticas que hagan efectivos los límites hasta donde deba llegar el rol de los directorios dentro de una compañía. “Los directores pueden sugerir temas a tratar, pero la agenda la debe aprobar el presidente”, dijo. “Debe haber una agenda de las reuniones de directorio; tiene que tener principio y fin, para evitar que las actas queden abiertas, lo que además sería ilegal. Eso evita que se incorporen temas que no se trataron en la reunión de directorio que, por supuesto, debe ser formal.”
Andrea Grobocopatel, presidente de la Fundación Liderazgos y Organizaciones Responsables (FLOR) y ex vicepresidente del Grupo
Los Grobo, contó que la empresa de su familia dio el salto de pyme a empresa grande, en buena medida, gracias a herramientas como Gobierno Corporativo. “En 2001, mis hermanos y yo nos reelegimos como socios. Pensamos que la forma de seguir creciendo era con un buen directorio, porque generalmente en las empresas familiares se suelen confundir mucho los roles”, contó.
Hasta ese entonces, cada uno de los socios hacía su aporte de acuerdo con sus intereses
y formación, pero, relató la empresaria, llegó un momento en el que entendieron que tenían que dar un paso al costado si querían seguir el camino de la profesionalización. Ella pasó de gerente financiero a ser parte del directorio.
Hay lugar para todos, dijo Jorge Correa, actual director independiente de Banco HSBC y ex CEO de Nidera Argentina. Según el ejecutivo, en el futuro, las compañías van a necesitar cada vez más directores, así como también secretarios para directores, o coaching de directores. Ser director, dijo, es un trabajo y se aprende.
“En la medida en la que uno va pasando por distintos directorios, va aprendiendo que las habilidades que se necesitan son diferentes en cada compañía –dijo–. Hay que tener cierto conocimiento de los números, por lo que una base en finanzas siempre es muy buena, así como conocimiento del Derecho, ya que muchos de los actos que se tienen que cumplir deben ser formales y legales.” También se valora conocer el producto. “En Nidera, por ejemplo, tenía una persona que no sabía nada de finanzas, de contabilidad ni de mercados internacionales, pero era la persona que más sabía de genética de semillas. Siempre hay un lugar para los especialistas”, ejemplificó.
9 LA COMUNICACIÓN
Pablo, un vendedor ejemplar de Santa Fe, era el candidato preferido del departamento de Recursos Humanos para ser promovido a gerente regional, contó Karina Neter, gerente de Gestión de Talentos y Recursos Humanos de Molinos Río de la Plata.
Sin embargo, decidieron que lo mejor era trasladarlo a Buenos Aires y darle una cuenta nacional que le iba a dar visibilidad corporativa y “chapa”. Al “número dos” de Pablo, lo pusieron como gerente regional. Cuando esto se anunció, contó Neter, Pablo se enojó muchísimo. Le explicaron que en realidad lo que habían hecho era darle lo mejor a él porque iba a estar en Buenos Aires y ser gerente de la mayor cuenta nacional; pero lo cierto es que Pablo no estaba dispuesto a mudarse de provincia; allí estaba su familia. “El resultado fue que Pablo se quedó muy frustrado. Entendí que, como líderes, no le preguntamos lo suficiente, no entendimos cuáles eran los intereses y generamos decisiones que lo perjudicaban; y, lo peor de todo, vulneramos el compromiso”, agregó Neter.
Para Guillermo Willi, con cargo de Chief People Officer en la tecnológica Globant, una mala comunicación puede causar pérdidas cuantiosas a una organización. Contó que, en Globant, cuando hace dos años compró una empresa en la India, envió por dos años a Gabriel, uno de sus talentos, para ayudar al manager local en los procesos de integración y culturalización. Al principio, a Gabriel le costó la adaptación; no entendía por qué estaba y las
diferencias culturales le jugaban en contra, hasta que fue ganándose la confianza y, de a poco, fue acomodándose. Al año y medio de estar en la India, todos lo adoraban y hablaban maravillas de Gabriel. Había resultado mejor de lo esperado, pero llegó el momento de volverse. De regreso a la Argentina, Gabriel había ganado exposición, asistía a las reuniones de los top manager de la empresa. En Recursos Humanos, consideraban que Gabriel estaba feliz de la visibilidad que había logrado, pero se equivocaron. A los dos meses, Gabriel renunció a la empresa. “Ni nos dio tiempo a retenerlo; todavía me pregunto qué pasó. Pero sin duda no cumplimos con su expectativa de crecimiento profesional y quizá tuvo miedo de contarnos cuál era su principal deseo, por miedo a desilusionarnos. Hay que abrirse y generar confianza con la gente, para que podamos tener un buen clima y un diálogo que evite que pasen estas cosas”, aconsejó Willi.
10 JEFE MATA EMPRESA
“Las credenciales de una organización pueden ser fantásticas, pero si el jefe con el que vas a trabajar es una persona que sabés que no te va a acompañar, que no te va a conocer, que no va a generar confianza para tener una agenda única, que no tiene un interés genuino sobre tu desarrollo y crecimiento, la empresa significa nada”, dijo Verónica Carabajal, gerente de Talentos en Unilever. Hoy, dice, en las entrevistas laborales, el 90% de los candidatos preguntan con quién van a trabajar y para la segunda entrevista tienen recolectada toda la información de esa persona, con referencias internas, buscando su perfil en las redes sociales y tratando de conocer gente que trabajó con él. “Por lo tanto, el trabajo más fuerte que tiene que tener una organización, ya sea para comunicación, para desarrollo, para reconocimiento, o cualquiera de los impulsores que hacen al compromiso de las partes, es fortalecer el liderazgo”, concluyó.