Las competencias “blandas”
Cuando todo fluye bien, este tipo de características ayudan a potenciar la empresa. Pero en tiempos duros, se vuelven cruciales: ayudan a navegar mejor a través de las tempestades.
Una pregunta inquieta a los que lideramos equipos, sea cual sea el cargo que se tenga: “¿Qué hacen los empleados cuando no estoy?” Que se replica en: “¿Qué hacen cuando sí estoy?”. Es una preocupación que dista del “control”: se trata de saber si se puede confiar en nuestra gente y que quieran asumir responsabilidad respecto de los objetivos y los resultados que se requieren. Cansados de lidiar, uno se carga en las espaldas tantas tareas que debe llevarlas a casa y al fin de semana. ¿No nos pasa? De modo que lograr aquel compromiso es la incógnita recurrente.
De seguro debo pensar antes en cómo lidero. Y antes, aun, preguntarme si tengo claros los objetivos, cuál es mi responsabilidad, qué lugar ocupa mi equipo y yo en él. Cuánto me importa estar aquí.
No es cuestión de “ponerse la camiseta” de la empresa, ni siquiera transpirarla. Es preguntarme si quiero hacer lo que estoy haciendo, si pongo lo mejor de mí. Si me importa la gente con quien trabajo.
Hablo de competencias “blandas”. Eso lo escuché de un vicepresidente de una multinacional en Kansas, a la cual capacitamos. Este directivo decía a sus directivos que empezó limpiando las heces del ganado, y fue avanzando.
¿Qué fue lo que hizo? Armar equipos, ser confiable y hablar con la verdad. Entendía que toda la organización, cada uno de sus componentes, debían desarrollar competencias de comunicación, negociación, coaching, trabajo en equipo y liderazgo. Todos eran responsables de la organización, porque era de cada uno.
Los competidores de esta empresa admitían que, si bien estaban técnicamente parejos, la diferencia insalvable era la gente.
Ése es el gran cambio de las empresas hoy: lograr que sus miembros deseen estar allí. Un empresario local, de una empresa pequeña, me contaba que su objetivo era que sus empleados se levanten a la mañana y quieran ir a trabajar. Él también quería ir. Lo logró, y la productividad y la calidad fueron superiores. En su empresa, se respiraba aire fresco. En ambos casos, la multinacional allá y la pyme acá, ganaron algo más: menos ausentismo por esas imprecisas afecciones que resultan de un conflicto, un desprecio o un clima pesado: incluyen trastornos de sueño, digestivos, ira, violencia, alteración de la vida afectiva y otras. También ganaron algo que dentro de una empresa es muy apreciado: menos accidentes.
Pero los mejores beneficios son otros: gestión colaborativa de conflictos, un clima más amigable, disposición a comprometerse, más inteligencia crítica. Y se consigue dejar afuera algo tan cotidiano como es el saboteo de la tarea. Alguien dirá que hablo de un paraíso ficcional. La experiencia lo desmiente: se trata de ir construyendo juntos un entorno creativo y responsable. Para ello, se deben desarrollar las competencias, actitudes y herramientas ya referidas. Requieren tiempo, esfuerzo y decisión. He podido comprobar que es una de las inversiones con mayor rentabilidad para una empresa, no importa su tamaño.
¿A qué lleva todo esto? Un líder que se comunica con su gente sabe escucharlos.
Les habilita sus capacidades, los empodera en su liderazgo y finalmente puede sostener claridad en la tarea y un feedback sostenido. En tiempos fluidos, estas competencias ‘blandas’ ayudan a potenciar la empresa; pero en tiempos duros, se vuelven cruciales para poder navegar a través de las tempestades.
¿Qué hacen los empleados cuando no estoy? Pregunta que se replica en forma de espejo: ¿qué es lo que hacen cuando sí estoy? La clave. Ir construyendo un entorno creativo y responsable. Requiere desarrollar herramientas en los integrandes de la organización en materias de comunicación, trabajo en equipo y liderazgo.