La utilidad no siempre alcanza
Los costos de inventario a menudo terminan generando pasivos y obligaciones financieras que, con las tasas actuales, pueden ser más gravosos que el margen bruto generado por la empresa.
No estoy dispuesto a cerrar esas sucursales! Me generan un margen que me ayuda a pagar los gastos fijos. Con la suma de los márgenes de cada sucursal puedo hacer frente a todos los gastos de la oficina central y además pagar parte de los intereses… aunque el costo de la deuda actual, especialmente al descontar cheques, se me está haciendo insostenible. Por suerte, esas sucursales más chicas que tengo en los barrios, algo me dejan y así me ayudan a afrontar todo este lío financiero…”
De esta forma se desahogaba el propietario de una cadena de venta de productos sanitarios, con 25 sucursales en diferentes pueblos del Interior. En los últimos diez años había abierto ocho negocios en localidades muy pequeñas que, oportunamente, le dieron mucho resultado. Con la caída del consumo y el comercio electrónico, las ventas se redujeron un 20% pero con márgenes aún positivos. Su interlocutor, un amigo consultor, le pidió recorrer un poco la sucursal, bien diseñada y con productos muy bien expuestos. Se notaba que entendía mucho del negocio y cómo atraer a los clientes. Pero la sorpresa vino después. Al fondo del local estaba el depósito: un galpón de 2.000 m2 que rebalsaba de mercadería. Muy orgulloso de su inventario, le dijo: ¡Mirá mi stock!
La cara de preocupación del consultor debe haber sido evidente, porque el anfitrión le dijo inmediatamente: ¿Te parece poco?
–Volvamos a la oficina a tomar un café y a hacer números, le propuso el visitante. Empezó un nuevo diálogo. –¿Cuánto inventario tenés?, preguntó el invitado.
–¡Tengo inventario para ocho meses! respondió, inflando el pecho.
–¿Cuánto vendés y a qué margen bruto? –Acá debo estar vendiendo unos $ 19 millones por año, que me dejan alrededor de $ 3 millones para gastos de estructura. Eso, luego de haber pagado $ 4 millones de gasto directo de la sucursal.
–Entonces, ¿el costo anual de la mercadería es de $ 12 millones? Con ocho meses de inventario, equivalen a $ 8 millones, ¿no?
–Sí sí, es verdad.
–¿A qué tasa estás descontando los cheques? –Al 50%, aproximadamente.
–De modo que el costo financiero del depósito de esta sucursal es de $ 4 millones por año. –No entiendo –dijo.
–Recordá que la utilidad de la sucursal es necesaria, pero no suficiente. Si esta sucursal te deja un margen operativo de $ 3 millones al año, pero vos estás financiando un inventario que te cuesta $ 4 millones al año, quizás te convenga reducir al máximo ese inventario para bajar la deuda y así los intereses no te terminen de ahogar. ¿Podés trabajar con la mitad de ese inventario en la sucursal?
–Con mucho esfuerzo, sí. Aunque la variedad de productos ofrecidos no sea la misma. Debería empezar a comprar un poco menos y derivar productos a sucursales de mayor venta para regularizar todo el inventario. Especialmente de las sucursales más chicas. –Efectivamente. De esa forma, el nivel de pago a proveedores va a bajar y no te obligará a recurrir tanto al descuento de cheques.
A su vez, eso bajará el costo financiero.
Hoy lo urgente es estabilizar la empresa: al acomodar las inversiones a un nivel más adecuado, podrás disponer de más flujo para oxigenar la caja. Y una nueva realidad es la tasa de financiación tan elevada.
Creo que el consultor lo convenció. Aunque el empresario debió cambiar ese paradigma de que más inventario siempre es mejor.