9 PEÑÓN DEL ÁGULA
La cervecería cordobesa Peñón del Águila inició sus actividades en 2008 por iniciativa de Marcelo Roggio, hijo de Sergio, titular del parque temático Peñón del Águila que funciona en La Cumbrecita.
La idea original era fabricar cerveza artesanal para el parque y, de a poco, vender algunos barriles a locales multimarca. “Pero la demanda fue creciendo y cuando se quisieron dar cuenta habían superado su capacidad de producción, en 2011 se mudaron a una planta de producción más grande, en Malagueño”, relata Manuel Díaz Salcedo, gerente general de la cervecera.
Con la nueva capacidad instalada de 300.000 litros mensuales, avanzaron en el negocio de las franquicias: Díaz Salcedo cuenta que contrataron a la consultora Centrofranchising, que a su vez los contactó con Freddy Morozovsky, titular de los bares temáticos Johnny B. Good, para complementarse en una sociedad.
La inversión total estimada para abrir una cervecería Peñón del
Águila va desde los US$ 350.00 hasta US$ 450.000, dependiendo del formato del punto de venta.
“Muchos buscan en las franquicias la posibilidad de autoempleo, y si bien tenemos formatos como las islas, que cubren esta necesidad, lo cierto es que el rubro finalmente no se vio tan afectado como creíamos. El formato
“al paso”, que es un intermedio entre la islas y los restó, es el que más se está consultando”, cuenta Díaz Salcedo. Agrega: “Como dato interesante, tienen un ratio de rentabilidad que va del 18 al 20%”.
Hoy la marca cuenta con 15 franquicias distribuidas en el país. “Se tomó la decisión de poner foco en acompañar a la red existente y ser muy selectivos en las nuevas aperturas. Un contexto tan complejo exige trabajar para salvaguardar la rentabilidad y eficiencia de las operaciones de toda la cadena”·, explica Santiago Salcedo, titular de la consultora Centrofranchising. Martín Bregan es cordobés y era mozo de uno de los bares temáticos Johnny B. Good, donde fue haciendo carrera: un día pasó a ser el encargado de salón, hasta que le ofrecieron ser encargado del movimiento completo de una sucursal. De allí pasó a ser auditor de la empresa, hasta alcanzar un cargo estratégico, como gerente de operaciones, con todos los movimientos de los locales bajo su supervisión.
El paso siguiente, después de 16 años de trabajo, fue transformarse en dueño de su propio local, pero a la vez mantenerse dentro del mismo grupo de trabajo.
Desde hace cuatro años, Bregan vive en Tucumán, donde gestiona con su socio, Alejandro Canale, dos
Estar encima nos da capacidad de maniobra
franquicias de la cervecería Peñón del Águila y un local de Johnny B. Good. Cuenta que para logarlo convencieron a dos inversores independientes, ya que Tucumán era una de las cuatro grandes ciudades donde Johnny B. Good no tenía operaciones. Hace un año incorporaron la franquicia en esa ciudad de Peñón del Águila que, si bien pertenece también a Johnny B. Good, para Bregan y Canale tiene su propio potencial. Un dato no menor: la logística, tanto en cuanto a los costos del transporte como a la demora para abastecerse.
“La cerveza artesanal tiene un componente muy importante que es la logística y traerla desde Córdoba no me cuesta lo mismo que desde la Patagonia, por ejemplo. Estos componentes jugaron a favor de la decisión”, resume Bregan.
Pero otro dato fundamental es la inversión y puesta en funcionamiento. Bregan reconoce que tuvieron diferencias con los propietarios de la marca respecto de la estética de los locales y les presentaron una contrapropuesta, que Peñón del Águila aceptó. Tras esa negociación, los socios adquirieron la franquicia para dos locales. “Tampoco es que se tratara de cambiar los arcos dorados de McDonald’s”, dice Bregan, haciendo asomar el humor cordobés. “Nuestra propuesta consistió en intervenir para darle un poco más de calidez, con menos chapa y más madera o más verdes y no tanto negro. Nada realmente que afecte a la cadena”, explica.
Para el Peñón 1, como lo llaman, invirtieron alrededor de US$ 300.000 y para el Peñón 2, que se inauguró a principio de año, alrededor de
US$ 187.000.
Bregan dice que la rentabilidad actual es del 20% y que sin recesión su crecimiento seguramente sería mayor. Un tema recurrente en las descripciones de todos los franquiciados es la incidencia de las tarifas de los servicios, que pese a que vienen incrementándose año tras año, siempre terminan “corriendo la línea” en el renglón de los costos.
“El esquema de costos de la gastronomía cambió mucho, tenemos servicios que aumentaron cuatro veces más de lo que pagábamos y las ventas no crecieron en la misma proporción. Es un momento muy delicado en cuanto a costos, sin embargo, eso no quita que uno pueda crecer”. ¿Cómo? “Teniendo un control diario de los costos. Estar encima, trabajar y tomar decisiones en el mismo día, nos da una capacidad de maniobra mucho más rápida”.