Metatrabajo: todos conducen
Este concepto consiste en organizar la energía creativa de las personas. Destinan una hora por semana de sus actividades para reflexionar cómo y para qué las hacen.
En su libro El trabajo de las naciones, Robert Reich –ex ministro de trabajo de Clinton– afirmaba que, de la mano de la tecnología, todos los trabajadores del mundo se agruparían cada vez más en tres y sólo tres categorías: (1) los Servicios Repetitivos de Producción (SRP) que se ocupan de ejecutar procesos previstos en manuales de procedimiento; (2) los Servicios en Persona (SEP) que cubren actividades que nos facilitan la vida, como lo hacen un taxista o un peluquero; y, por último (3) los Servicios Analítico Simbólicos (SAS) que, a diferencia de los otros dos, se caracterizan por no trabajar sobre nada concreto. Su labor consiste en desarrollar y aplicar modelos que luego se usan para hacer cosas, ya se trate de una semilla de maíz resistente a la enfermedad, un nuevo tipo de ordenador o un automatismo que reemplazará a miles de trabajadores SRP.
Hay que reconocer que desde su publicación hasta ahora, las empresas buscan gente dispuesta a la polifuncionalidad y con habilidades simbólicas tales como el análisis de problemas, planificación, asunción de riesgos, orientación al logro y toma de decisiones. Lo extraño es que puertas adentro prosperan métodos para instalar normas que aseguren que los procesos se realicen siempre igual, es decir: con una regularidad capaz de lograr estándares de calidad confiables.
Esto colapsa contra el pedido de que las personas desarrollen comportamientos proactivos, es un tipo de mensaje llamado técnicamente paradojal. Una forma de superar esta paradoja es comprender que el concepto de innovación se puede dividir en tres categorías que requieren tratamiento diferencial. La primera es la innovación de ruptura, cuyo efecto cambia la forma conocida de hacer las
cosas. Es la más espectacular, emerge de las áreas de investigación y desarrollo (I+D), y el teléfono celular es un claro ejemplo. La segunda es lo que podemos llamar innovación sustancial, cuyo impacto modifica un campo de acción. Cuando Thomas Watson Jr. desarrolló un modelo comercial novedoso, IBM dejó de vender computadoras para vender inteligencia de procesos sostenido en las computadoras, y así salvó el negocio. Finalmente, la más modesta y desapercibida es la innovación incremental, que resulta de la suma de las micromodificaciones que puede hacer gente común trabajando juntos pero que sumadas, suelen multiplicar los resultados y hasta pueden promover una innovación sustancial.
¿Cómo hacerlo? Aplicando el concepto de metatrabajo, que consiste en organizar la energía creativa de las personas para que, dejando de hacer cosas por un tiempo mínimo, se ocupen de reflexionar sobre cómo las están haciendo y por qué. Esta técnica implica: 1) La capacitación de un facilitador, capaz de organizar a la gente en equipos;
2) La dedicación de una hora semanal para repensar la forma en que hacemos algo; 3) La elección de un foco al que se lo siga por varias semanas; 4) La organización y presentación de los resultados trimestrales de esas reuniones; 5) El respaldo político y el aliento de la Dirección, para que el proceso se empodere; 6) El feedback de la Dirección: qué se aplicará en el negocio y de qué manera. Usualmente este tipo de actividad despierta espontáneamente la competencia interna, pero lo curioso es que cuando aparece una idea brillante y se pregunta por qué no aparecía antes, la gente suele contestar: antes nadie nos preguntaba y a nadie parecía interesarle.