Cervercerías y hamburgueserías
El modelo de negocios de street food artesanal o premium apunta a un público claro. Con costos más bajos que los del negocio gastronómico tradicional, genera más margen. Por hernán murúa
Del 30%. Con ese indicador miden en el sector gastronómico el derrumbe de la demanda interanual. Sin embargo, en paralelo al cierre de unos 400 restaurrantes en la temporada, muchos de larga trayectoria, parece haber un segmento ajeno a esa realidad. Si una imagen vale más que mil palabras, la que muestra al público mientras bebe cerveza artesanal o disfruta de unas hamburguesas premium, de parado en la vereda de un local abarrotado, es más que elocuente.
Basta con recorrer, a la hora señalada, sobre todo el barrio porteño de Palermo, pero también sitios alejados de los polos gastronómicos, por ejemplo en Caballito o Colegiales, para verificarlo. Algunas cervecerías artesanales, hamburgueserías premium y gastropubs para nada ven resentida su demanda. Por el contrario, se están quedando con tajadas cada vez más grandes del mercado.
¿Es una nueva moda de negocio, pasajera, como ocurrió en las últimas décadas con la proliferación (seguida de masivos cierres) de canchas de paddle, fútbol 5 o videoclubes? Para algunos de los protagonistas de este negocio, el umbral de acceso ya resulta más alto y en barrios saturados de oferta como Palermo, se comienza a registrar un “crecimiento neto negativo”.
DESDE NUEVA YORK
“Solemos consumir aquellos conceptos que vienen importados de otros lugares como tendencia. Y éste es un caso de ésos. Es una moda instalada desde Nueva York”, apunta Damián Izcovich, director de la consultora gastronómica Conga, que asesora a varias propuestas de este estilo.
“Por un lado, se generó una cultura de salida juvenil, que elige estos lugares para juntarse con amigos, en vez de los boliches. Principalmente, buscan un sitio más relajado y tranquilo y, a la vez, más económico. Por otro, el horario after office también jugó un papel relevante. Tomar
una cerveza luego de la jornada laboral permite ver personas en los locales desde las 18, y eso atrae a más clientes”, analiza. El principal motivo por el que la gente entra a un local gastronómico es porque ve a otras personas que ya están en su interior. Con ese concepto como premisa, Martín Casanova y Manuel Miragaya concibieron precisamente la comunidad cervecera Growlers, que ya cuenta con cuatro locales: dos enfrentados en la misma esquina de Palermo Soho, uno en Caballito y el restaurante en Recoleta, para dar forma a una capacidad de atención sumada no menor a los 800 clientes y una facturación que promedia los $ 800.000 por mes y por local.
“Cuando abrimos el primer Growlers en Palermo, en octubre de 2016, quisimos que la gente se copara con la calle. Por eso, las pequeñas barras de madera en las ventanas y las luces en la vereda. Toda la experiencia y el formato de consumo que buscamos influenciaron el diseño de los espacios, el mobiliario y la vajilla, además del menú, por supuesto. Apostamos al volumen y, por lo tanto, a la circulación de los clientes”, dice Casanova.
A su juicio, en este mismo sentido, el auge del formato cervecero responde a dos razones. La primera es la decadencia de la gastronomía tradicional, con mano de obra intensiva y servicio a la mesa, que debe enfrentar ventas en picada. “Tuvimos un restaurante, Vermelho, en Tucumán y Reconquista, de 2012 a 2017, y lo vimos claramente”, asegura. Y la segunda es la aparición de esta propuesta más relajada, con un formato de inversión más baja, que apunta a un cliente joven, de 25 a 35 años.
“En nuestro caso, privilegiamos achicar el gasto en personal para volcarlo en el producto, que es lo que ofrece una real diferencia, no la atención a la mesa. Si bien en nuestros locales trabajan 47 personas, la escala es la que nos permite limitar el gasto. Siempre pensamos en tener una cadena y apostar al volumen, porque el margen de rentabilidad no supera el 10% y es estacional”, continúa.
Ofrecen 30 canillas de cerveza de reconocidos productores artesanales argentinos como Gorilla, Minga, Guten Bier, Finn o Suburbier, con estilos americano, inglés, alemán y belga, además de versiones extremas y de estación. Para acompañar, cuentan con siete opciones de hamburguesas, rolls de pollo, bondiola y falafel, choripanes, papas, empanadas, hummus y provoleta grillada, junto con opciones sin gluten.
“Ofrecemos un servicio de sommelier de barra y no demora más de 15 minutos en el pico de demanda, por un ticket promedio de $ 350, con todas las pintas al mismo precio, a pesar de que no todas las cervezas cuestan lo mismo. Sabemos a quién le vendemos. Tenemos una trazabilidad que va desde el formato del negocio, pasando por el producto, hasta el precio de venta y el perfil del cliente”, agrega Miragaya.
Desde su punto de vista, el negocio ya “está en plena depuración” y plantea a los jugadores nuevos un umbral de acceso más alto que dos o tres años atrás.
“La propuesta se está gastronomizando cada vez más y se transforma en un negocio de recupero más largo. Por lo tanto, hay que tener espalda de marca. Nosotros empezamos en Palermo porque consideramos que eso iba a permitir expandirnos luego a otros barrios, lo que no suele pasar al revés. De hecho, prevemos abrir el próximo local en una zona sin saturación, ya que hoy es neto el cierre de cervecerías en Palermo”, insiste.
Con esa finalidad, los socios de Growlers cerraron un pool de seis inversores. “Ofrecemos un recupero de la inversión en dos años y medio y una administración eficiente, que es lo único que te puede salvar en momentos del país como éste. Por eso, a diferencia de la franquicia, no tienen que preocuparse por el personal ni por los proveedores. Les brindamos informes semestrales
y repartimos los dividendos”, completa Casanova. Con ese mismo modelo, planean también buscar oportunidades en el interior del país, no sólo con locales sino con líneas de hamburguesas y de bazar, para reducir costos logísticos.
UN BARRIO, 150 CERVECERÍAS
Enrico Tessarolo, a su turno, dio sus primeros pasos en el rubro con el restaurante temático musical Johnny B. Good. Hoy es socio de 15 locales, entre ellos cuatro de la reconocida marca cordobesa de cerveza artesanal Peñón del Águila, cuya franquicia compró a fines de 2017. En promedio, factura entre $ 1 millón y 1,5 millones por mes con cada uno de esos cuatro locales, ubicados en Buenos Aires y en Rosario, donde en total trabajan 40 personas.
“La cerveza artesanal puede seguir creciendo. De hecho, en Estados Unidos ya representa el 20% del consumo total de bebidas alcohólicas, mientras que acá en la Argentina sólo llega al 5%. Pero el boom hoy está empezando a decrecer. Es que sólo en Palermo hay 150 cervecerías artesanales, cuando en Recoleta no pasan de 20. La competencia está generando que muchas se terminen fundiendo”, analiza desde el local de Peñón del Águila, ubicado precisamente en Palermo Hollywood. Según su punto de vista, “están quedando las que hacen el mejor trabajo”. Dice que hay que sobresalir en calidad. “Nosotros tenemos una de las mejores cervezas del país (la variedad Gose Sandía Limada fue elegida la mejor de la Argentina en la última competencia internacional Aro Rojo). Ofrecemos 15 sabores distintos, con lanzamientos periódicos, ya que el cliente consume mucho la novedad. Si bien su perfil es joven, de 24 a 35 años, está mucho más conocedor, y ya no le da lo mismo cualquier cerveza”, señala. “También nos diferenciamos por la estética del local. En nuestro caso, la franquicia nos resuelve muchos pasos. De lo contrario, hay que estudiar todo. Como veníamos en una expansión, la franquicia nos dio una base que no necesitamos construir desde cero”, asevera.
Como es elemental, la propuesta también busca diferenciarse desde la gastronomía. Si
bien el ticket promedio es de $ 250, además de la cerveza, que representa el 60% de las ventas, ofrece 13 opciones de hamburguesas, sándwiches de carne y bondiola, wraps de pollo y vegetales, pizzetas, cazuelas de hongos, salchichas, croquetas y albóndigas, papas, nachos, rabas, langostinos y bastones de muzzarella, además de postres y coctelería clásica y de autor.
“Hoy, la rentabilidad bajó de 25% a no más de 15%. De hecho, aumentamos la cerveza un 15% en el último año y la carta un 28%, cuando la inflación fue mucho más elevada. Pero si trasladamos todas las alzas de costos, no hay manera de que la gente siga viniendo. Por eso estoy todo el día: trabajo más para ganar menos, con la suerte de que amo lo que hago”, sostiene.
Mientras tanto, estudia locaciones para un nuevo local en Belgrano y otro en el Gran Buenos Aires, con plazos de seis meses y un año, respectivamente. “Sólo es momento de oportunidades. Por eso, tenemos estos planes con Peñón del Águila y no con las otras marcas”, completa.
EL “TICKET” ES CLAVE
Cenar en una de estas propuestas resulta, obviamente, mucho más barato que hacerlo en un restaurante formal que, a diferencia, cobra un cubierto en ocasiones no acorde con el servicio y en el que la propina es poco menos que obligatoria. Claramente, ahí está una de las ventajas competitivas a la hora de capturar la demanda.
“Además de que los costos fijos relacionados con el personal que se necesita para llevar adelante este tipo de negocios son menores que los de un restaurante tradicional, la rotación de consumidores y la posibilidad de vender a una mayor cantidad de personas, sin estar limitado por los asientos disponibles, aumenta la cantidad de tickets”, explica Izcovich desde su rol de asesor.
No obstante, asegura, para ofrecer un ticket promedio más económico, de la misma manera que en cualquier negocio gastronómico, idealmente el costo de la materia prima no debe superar el 30% de los costos. “Esto significa prestar atención permanente a las compras,
“Hoy la rentabilidad bajó de 25% a no más de 15%, y debimos subir los precios entre 15 y 28%, contra una inflaciòn mucho màs elevada.”
comparar proveedores y actualizar cálculos y precios, ponderando el costo individual de cada producto por su incidencia en las ventas totales”, sostiene.
Según su experiencia, la determinación del costo exacto de cada plato es la que permite tomar decisiones correctas acerca de la modificación de la carta o de las recetas, para volverlas más rentables. Lo propio vale, por supuesto, para definir el precio de cada opción del menú.
Santiago Olivera y Marcelo Pirogovsky son socios de nueve locales gastronómicos, cinco de los cuales corresponden al segmento de cervecerías, hamburgueserías y gastropubs: dos de La Choppería en Palermo y Colegiales, abiertos en 2017; otros dos de DIGGS, frente a Plaza Serrano y a Plaza Armenia, desde 2015, y el de Bad Toro, también en una esquina de la plazoleta Julio Cortázar a partir del 2012. Saben definir las armas con las que compiten. “El éxito de La Choppería se basó en el precio muy económico tanto de la cerveza como de la comida. El ticket promedio es de 200 a 250 pesos. Claro que lo pudimos ofrecer porque contamos con un poder de compra para nueve negocios”, confirma Olivera. La oferta de ambos locales, que facturan 900.000 pesos por mes cada uno, con una rentabilidad promedio del 15% y en los que trabajan 8 personas por ubicación, incluye 14 variedades de cerveza Patagonia, seis opciones de hamburguesas, sándwiches de bondiola, provoleta, chorizo y pollo, papas y nachos, más tragos clásicos.
En los dos negocios de DIGGS trabajan 10 personas en cada uno y facturan $ 1,5 millones por mes y por locación, con una rentabilidad similar. A las siete versiones de hamburguesas y los sándwiches de bondiola se suman ribs de cerdo y cinco opciones de hot dogs, más papas y ensaladas. Las opciones de cerveza son similares, pero se agregan tragos en jarra, vinos y servicio de cafetería.
“El consumidor aceptó la propuesta. Sin embargo, acá en Palermo hay una variable muy importante que es el costo de mantener el local. Ahora que bajó el consumo, los alquileres siguen por encima de los $ 250.000 por mes”, sostiene el empresario. De hecho, a su juicio, ese factor explica la generación de micropolos cercanos, con superficies reducidas y ambientaciones económicas,
además del concepto de street food que, de por sí, no requiere demasiado personal en la cocina.
De cualquier manera, el emprendedor advierte que, a su juicio, este tipo de producto y de locales ya tocó su techo en Palermo. De ahí la necesidad de diferenciarse, brindando un contenido adicional al público que los elige. “En La Choppería, buscamos la novedad con Game of Thrones, los partidos de fútbol, distintos juegos y propuestas. En DIGGS, además, organizamos eventos en los que cocineros famosos hacen una reversión de un plato callejero”, indica.
“Las cervecerías y hamburgueserías, a las que yo ubico en el mismo segmento gastronómico, o bien compiten por calidad, con un valor más alto, o bien por precio. Pero se diferencian por un conjunto de factores que incluyen también el concepto y la ubicación. No les va bien a todas. Pero es verdad que el producto tiene bastante buena rentabilidad. Y que la inversión de entrada, no en Palermo pero sí en un barrio, es económica”, dice su socio Pirogovsky.
“La clave es definir el público. Si la propuesta no es clara, es muy difícil sostener un local con pérdida en Palermo más allá de los cuatro meses. Pero al mismo tiempo, si bien no es lo que era antes, el turismo sigue viniendo. De hecho, La Choppería en Colegiales trabaja básicamente con la gente del barrio. En cambio, en Palermo salimos a precios muy buenos y captamos al público que viene a tomar algo y a divertirse”, continúa. Y sintetiza: “Si el negocio funciona, el margen es mayor que el que promedia el mercado gastronómico, donde con suerte llega al 10%. Pero sólo si se logra encontrar el nicho”.
SIEMPRE ENCIMA
Sobre la base de un concepto parecido, Tomás Caruso creó The Burger Company, con sede en Palermo Soho, en 2015, inspirado en la famosa cadena estadounidense Shake Shack, que ya cotiza nada menos que en Wall Street. De esta manera, expandió y diversificó sus negocios gastronómicos desde sus parrillas Solomía y La Brasería.
“Tener dos restaurantes es complicado por el personal, los proveedores y los clientes, además de la inflación. Para que todo salga bien, hay que estar siempre encima. De lo contrario, no funciona. Como las dos parrillas están una enfrente de la otra, tengo la oportunidad de hacerlo. La cuestión es que quería seguir creciendo, pero ese formato no me lo permitía. Por eso, pensé que tenía que buscar algo de
calidad, pero más sencillo de gestionar”, explica.
“Al no tener mozos y contar con cocineros que no requieren de gran capacitación para hacer hamburguesas y papas fritas, la reducción de costos es importante. Además, sólo se necesita manejar la provisión de carne, pan, queso cheddar, verduras y bebidas, mientras que en las parrillas tengo más de 200 insumos. Acá, entonces, puedo delegar en un encargado, porque es más fácil el control, ya que todo está medido. El cliente, al mismo tiempo, es más dócil, porque sabe lo que paga y por qué: una hamburguesa premium en un lugar lindo y limpio, con iluminación y música acorde”, detalla.
La oferta de The Burger Company, efectivamente, incluye 18 opciones de hamburguesas de carne, pollo, salmón y vegetariana, además de hot dogs, papas, batatas, aros de cebolla, bastones de mozzarella y nuggets, junto con ensaladas, bebidas sin alcohol y cerveza tirada Patagonia. “El ticket promedio es de $ 300 a 350, mientras que en las parrillas llega a $ 800 . Pero allá la utilidad es de 10% y acá va de 15 a 18% y el volumen es mucho mayor”, puntualiza, aunque no divulga las cifras de facturación.
El emprendedor indica que “todo lo que se come está preparado en el día”. Pero aclara que el volumen de la demanda exige industrializar distintas partes del proceso, en particular el pesaje de los ingredientes. “Tampoco es posible amasar el pan todos los días. Por eso, busqué un aliado que fabrica mi receta en exclusividad para el local”, indica. Y añade: “De esta manera, nos aseguramos de que la calidad siempre sea la misma y ponemos la atención en brindar la mejor experiencia y en que los pedidos no demoren más de 10 minutos”.
En paralelo, Caruso considera que su experiencia es atípica dentro del rubro. “Desde que abrimos, la repercusión fue la que esperaba”, confirmando que un local con capacidad para 200 personas, en Palermo, no puede mantenerse de otra manera. Pero también desde las decisiones que tomó. “Estuve por abrir un nuevo local de carnes premium, pero con la primera devaluación del año pasado desistí. Como la crisis pega distinto en los diferentes niveles socioeconómicos, consideré que el derrumbe del consumo en otras propuestas más caras podía beneficiarnos. Además, con el cierre de restaurantes, la oferta iba a acompañar a la demanda”, analiza.
“Nuestra estructura está formada por 30 personas que trabajan en cada local más otras 30 que se desempeñan en la administración, el marketing y distintos servicios. Por eso, con la ayuda de ellos, llevé adelante un plan para ajustar los costos sin bajar la calidad, y destinar ese ahorro a invertir en marketing online. Y salió bien. De hecho, crecemos en los tres locales un 10% real respecto del año pasado, aunque sacrificando utilidad. Pero lo importante era mantener el nivel de ventas, e incluso lo incrementamos. El delivery también impactó y hoy ya representa el 20%”, completa.
LA DIFERENCIACIÓN TAMBIÉN
Para el consultor Izcovich, más allá de la moda, “el concepto de lugar distendido, económico y sociable va a quedar instalado”. No obstante, entiende que, sobre todo en ciertos polos, “la oferta de cervecerías, gastropubs y hamburgueserías ya es excesiva en estos momentos”. De hecho, advierte que pronto “llegará un momento en que este tipo de lugares deba reinventarse para ofrecer a los consumidores una experiencia distinta”. Y añade: “Diferenciarse y no ser uno más es fundamental”.
En ese sentido, como ocurre en otros rubros comerciales, son unos cuantos los caminos a seguir. “Puedo ser el más barato, el que tiene la mejor hamburguesa o la mayor cantidad de canillas de cerveza o la mejor música, o bien desde el concepto del lugar”, puntualiza el especialista. En todos los casos, de cualquier manera, entra en juego la experiencia de consumo. “En este punto radica el éxito. Los consumidores buscan una experiencia integral y hay que ofrecérselas, más allá de un excelente producto”, observa.
Itzcovich asegura que “todos los factores son importantes al momento de decidir qué vender y dónde: la zona, la circulación de gente y sus horarios, la competencia en los alrededores, el público al que se apunta, el lugar y su estética”. Y aclara que, en todos los casos, “se puede ser creativo sin incurrir en grandes costos”.
Si de diferenciarse se trata, contar con la mejor hamburguesa de Buenos Aires, según el resultado de un concurso organizado por BA Capital Gastro
“La oferta de cervecerías, gastropubs y hamburgueserías ya es excesiva. Pronto llegará un momento en que deban reinventarse”.
nómica a través de Facebook, en el que votaron más de 16.000 personas, representa un hito más que importante. Así lo asegura Alejo Pérez Zarlenga, socio de Williamsburg, cuyo producto hecho con picaña (tapa de cuadril) y nalga picada, cocinado a la parrilla, en pan brioche y acompañado de cebolla caramelizada, queso azul y rúcula se hizo acreedor del galardón.
La premiación le permitió dar el salto desde el primer local, fundado en agosto de 2016, a otros cuatro instalados durante el año pasado y a un sexto inaugurado ya en marzo de este año, todos en los barrios de Palermo y Belgrano, con capacidades para 120 comensales y un servicio de 20 personas por ubicación. “Desde el comienzo, concebimos el proyecto como una marca para una cadena”, asegura Pérez Zarlenga, quien agrega que que factura $4 millones mensuales por local.
Su oferta incluye otras cinco versiones de hamburguesas de carne, cuatro de cerdo, dos de pollo y una vegetariana, más burritos, ensaladas, nuggets, papas, batatas, mandioca y aros de cebolla, junto con bebida sin alcohol y cerveza Patagonia tirada. “La propuesta se va adaptando al perfil de los clientes, que difiere según el local. En Palermo y Los Arcos, mayormente son amigos o parejas de 25 a 35 años de edad.
Pero en Belgrano es un público familiar. Y en
Alto Palermo tenemos más servicio de cafetería y helado, porque el que convoca es el shopping”, explica. Sin embargo, admite, 80% de las ventas corresponde a las hamburguesas.
“Creo que nuestros clientes eligen una propuesta coherente y consistente. Es decir, vienen a comer un muy buen producto, que es siempre el mismo, a locales con ambientes agradables y buen servicio, y a un precio razonable. De hecho, el ticket promedio es de 420 pesos. Pero, por ejemplo, este año lanzamos un menú low cost, que es más chico, por afrontar la crisis, que nos pega a todos”, señala.
En efecto, informa que “la facturación de cada local bajó en promedio un 20% respecto del año pasado, incluso porque con las nuevas aperturas nos hicimos un poco de competencia nosotros mismos”. También destaca que “no pudimos trasladar la inflación mayorista, que fue del 70%, porque la gente no la paga. Antes teníamos una rentabilidad del 20% y ahora llega al 12%”.
Sin embargo, reflexiona que lo más difícil es garantizar la calidad al incrementar la escala del negocio. “Hoy no somos tan grandes pero tampoco tan chicos. Es decir, aún no tenemos el
“En Desarmadero no pudimos trasladar la inflación mayorista, que fue de 70%, porque la gente no la paga. La rentabilidad era de 20% y cayò a 12%.”
poder de compra para negociar con los proveedores como nos convendría. Pero tampoco podemos cambiar ni tomar decisiones tan rápidamente como si tuviéramos un solo local”, analiza.
Por ese motivo, además de que la recuperación de la inversión se alargó de un año y medio a tres luego de la corrida cambiaria del año pasado, Williamsburg puso en pausa su expansión. “Estamos encarando nuestra primera franquicia en La Plata, que estaría abriendo a fin de año. Pero nuestro plan es optimizar lo que ya tenemos, poniendo el foco en operar muy bien y seguir construyendo la marca”, completa el emprendedor.
DIFERENCIACIÓN EXTREMA
Probar las New England IPAs “Cuervos” y “Unicorn Series #5” o la Stout “Imperial Tiramisú”, entre otras premiadas cervecerías artesanales, es una manera de diferenciarse. Se trata de la que eligieron los seis socios de Desarmadero Bar, desde su apertura en Palermo allá por mayo de 2017 y que, dado su éxito, tuvo continuidad en Desarmadero Session, inaugurado justo enfrente del original en febrero de este año.
“Empezamos con 13 canillas y hoy ya tenemos 23 en Desarmadero Bar, más otras cinco en la terraza y 14 en el nuevo local Session. Pero, además, había que acompañar esa propuesta con algo a lo que la gente no estaba acostumbrada: comer rico en un bar”, subraya Carolina Ochoa. De hecho, la carta del local original propone 13 tapas calientes, hamburguesas, sándwiches de bondiola, pastrami y milanesa, picadas, ensaladas y papas. También, tragos clásicos y de autor, vinos, whisky, espumantes, sidra de pera, café y bebidas sin alcohol. Enfrente, la propuesta es similar, junto con entraña y mollejas con ensalada y sándwiches de distintos cortes de carne y de pescado.
Pero sus productos representan sólo una parte del concepto disímil. “Si bien nos enfocamos mucho en los proveedores de cerveza, también decidimos ofrecer servicio a la mesa. Y construimos un mural de la puerta, que fue una acción de marketing en sí misma. Resultó un llamado
de atención para la gente, que estuvo esperando la apertura mientras estábamos en obra. Pero después tuvimos que cumplir con esas expectativas. Por eso, trabajamos siete meses en el desarrollo del menú y las pruebas de las cervezas”, agrega Ochoa, especialista en marketing.
“Dado que la propuesta mantiene un espíritu de bar de la esquina con clientes fieles, pero también tenemos rotación, tratamos de no imponer un tipo de consumo, sino que ofrecemos diferentes opciones. Los clientes son variados.
Por eso, nuestra propuesta está pensada para todo tipo de público. Lo que más se diferencia tiene que ver con los horarios: temprano vienen las familias y más tarde los jóvenes”, continúa. Con ese propósito, según indica, trabajan 35 empleados fijos y otros diez por jornales.
El nuevo local representó, de este modo, una oportunidad de negocio. “Pero también lo abrimos para probar ideas distintas, con nuevas opciones de menú y otra estética, para que logre una identidad propia. De hecho, en Session abrimos de lunes a viernes desde el mediodía y los fines de semana a la noche. Mientras, enfrente lo hacemos de lunes a viernes a la noche y los fines de semana desde el mediodía”, dice otro de los socios, Nicolás Harry Salvarrey.
“La gente que quiere tomar cervezas especiales suele venir a Session, que es como una especie de club. De hecho, realizamos festivales de cervezas extremas con productores de distintos lugares del mundo. Usualmente, sólo servimos cervezas tiradas nacionales junto con la alemana Schofferhofer. Pero cuando se dan estos festivales aprovechamos para ofrecerles a nuestros clientes opciones de Europa, Estados Unidos, América latina e incluso Australia. Mucha gente viene acá en busca de esas cervezas. Si bien no es la mayoría, siempre explicamos y tratamos de despertar el interés por lo nuevo”, continúa.
El ticket promedio en ambos locales es de
500 pesos. Si bien los socios no quieren confesar cuánto facturan por mes, sí indican que su rentabilidad ronda entre el 10 y el 12% sobre ventas. “Tenemos más empleados que en el formato cervecero tradicional. Y no aumentamos según la inflación, ya que nuestro desafío es retener a los clientes. De hecho, pensábamos recuperar la inversión en dos años, pero ahora vemos que ese período se va a alargar”, admite Ochoa. Mientras tanto, idean eventos especiales y cocciones de cerveza en vivo, con la finalidad de seguir diferenciándose.•