Gute Führung? Struktur, Organisation, Leidenschaft
Was die Qualität guter Führung ausmacht, hat sich kaum verändert, auch wenn die Zeiten unsicherer, schneller, lauter, globaler, disruptiver geworden sind. Um Vorbildfunktion geht es immer.
Digitalisierung, Großraumbüros, Job-Sharing oder Co-Creation – das sind die branchenübergreifenden Schlagworte, die unsere dynamische Zeit beherrschen. Obwohl alles schneller, lauter, globaler, disruptiver und vor allem unsicherer wird, sind die Anforderungen an Führungskräfte noch beinahe dieselben: Struktur, Organisation und Leidenschaft. In drei Dimensionen kann festgehalten werden, was die Qualität eines Teamleiters ausmacht.
Die erste Dimension nennt sich „Completeness of Vision“. Jede gute Führungskraft hat eine für sich
selbst verlockende Vision, der sie folgt. Als exzellenter Leiter sieht man das große Bild und weiß, dass Hürden und Hindernisse auf einen zukommen, und dennoch liebt man den Widerstand und kann sich zu hundert Prozent mit seinem Handeln und Tun identifizieren. Wenn die eigenen Werte mit den Unternehmenswerten übereinstimmen, ist man motiviert und vor allem inspiriert.
Kann eine Führungskraft das nicht oder nur zum Teil, hat sie ein Motivationsproblem, und das ist de facto der falsche Weg.
Die zweite Dimension kann als „Ability to execute“bezeichnet werden. Die Frage, die sich vielen Chefinnen und Chefs stellt, ist: Wie stelle ich ein effizientes und produktives Team zusammen? Gute Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie versuchen, möglichst viele Potenziale zu mobilisieren. Sie suchen nach starken Persönlichkeiten.
Ein gutes Team ist nicht homogen und lieb. Ein sogenanntes „High-Performance-Team“ist von Konflikten geprägt. Schlechte Chefs hingegen wählen Leute für ihr Team aus, die genauso ticken wie sie selbst. Warum? Weil sie konfliktscheu sind. Gute Chefs versammeln Kräfte von möglichst unterschiedlichen Charakteren. Dadurch entsteht teamintern mehr Dynamik.
Fähigkeiten und Einstellung
Das konsequente und strukturierte Recruiting ist ein wesentlicher Part im Chefdasein und die Basis für ein „fruchtbares“Team. Dabei sollte zuallererst auf die Einstellung der potenziellen Teammitglieder geachtet werden, erst dann auf ihre Fähigkeiten. Werden Recruiting-Entscheidungen umgekehrt getroffen – das heißt: Achtet man zuerst auf die Kompetenzen und stellt eine Person aufgrund derselben ein, denkt sich womöglich sogar: „Die richtige Einstellung wird schon noch kommen“–, kann es passieren, dass ein Individuum ein funktionierendes Team zerstört. Fähigkeiten kann man erlernen – die Einstellung jedoch nicht.
Die Hauptaufgabe eines Chefs oder einer Chefin ist und bleibt, das eigene „Feuer“in anderen zu entfachen und Vorbild beim Verfolgen der eigenen Vision zu sein. Eine Grundregel ist, dass Führungskräfte wissen, dass sie ihre internen Konflikte lösen müssen. Ansonsten leben sie im Drama und organisieren ihre Firma um ihre persönlichen Defizite statt zum Nutzen aller Beteiligten.
Vorbild müssen sie auch im Sinne der Persönlichkeitsentwicklung sein und zeigen, dass sie selbst ständig ihren Horizont erweitern. Einen essenziellen Aspekt stellt na- türlich die Kommunikation dar. Exzellente Chefs und Chefinnen schaffen es, das Hintergrundrauschen in der Kommunikation mit ihrem Team zu minimieren, und können so Missverständnisse vermeiden.
Sie versuchen, die Sprache ihrer Mitarbeiter zu sprechen, und vermitteln, dass sie sie verstehen. Damit zeigen Chefs und Chefinnen auch, dass sie wandelbar sind, denn die Grundregel der Gruppendynamik lautet: Jenes Mitglied mit den meisten Verhaltensmöglichkeiten wird – formell oder informell – auch die Gruppe lenken.
ist Mastercoach der International Coach Federation, war der erste zertifizierte NLP-Mastertrainer in Österreich, ist Lebens- und Sozialberater, Bestseller-Autor.