Wie Erfahrung und Experimente zu Erfolg führen
Schon lange wird den Human Resources eine große Zukunft prophezeit. Damit die Veränderung einsetze, brauche es mehr Mut bei vielen Seiten – Daten spielten aber die Hauptrolle, sagt HR-Experte David Mallon.
Wien – Sie werden es wohl erst lernen, wenn es wehtut. Das Fazit von David Mallon über die Zukunft der HR in Unternehmen fällt hart aus. Aber jemand, der um die Welt reist, um mit Personalverantwortlichen und CEOs die Rolle der HR zu besprechen, weiß, wovon er spricht. „Erst wenn CEOs merken, da läuft etwas nicht rund, wenden sie sich an die Personalabteilung. Leider oft aus den falschen Gründen, etwa um Aufgaben in andere Departments zu verlegen.“
Wo die Probleme liegen
Mallon – seines Zeichens Head of Research bei Bersin by Deloitte, wo man HR-Lösungen findet und verbreitet – sieht sich aber dennoch als Optimist: Das Wissen, dass HR so viel mehr ist als Personalabrechnung, sei überall da – auch in Österreich.
Aber der Reihe nach: Warum wird die HR in Zukunft so viel an Bedeutung gewinnen? Um diese Frage zu beantworten, lohnt es, sich zunächst die Probleme vor Augen zu halten. Nicht nur Personalverantwortliche können die Studien mittlerweile auswendig: Weltweit gaben in einer Gallup-Studie nur 13 Prozent an, sich wirklich für ihre Arbeit zu engagieren – auch in Sachen Leadership attestieren Arbeitnehmer ihren Vorgesetzten regelmäßig schlechte Werte.
Bei einer Beobachtung der von Forbes herausgegebenen Liste der beliebtesten Arbeitgeber sei aber aufgefallen, sagt Mallon, dass die Top-Platzierten auch an der Börse erfolgreicher sind als Unternehmen mit geringer Mitarbeiterzufriedenheit.
Der Schlüssel für Engagement, Erfolg und Zufriedenheit liegt für Mallon in der Art und Weise, wie man mit dem Personal umgeht. Nicht nur das: Dem US-Amerikaner mit einem Background in Literatur- und Medienwissenschaft sind vor allem Weiterbildung und Lernen ein Anliegen. Das müsse nicht immer in Kursen und Seminaren geschehen, für die man in der fortgeschrittenen Karriere sowieso keine Zeit mehr habe – „Lernen und Erfahrung sammeln. Das passiert überall, vor allem wenn man unterwegs ist oder Fehler macht.“
Beim Lernen seien die Tools und Ansätze vieler Unternehmen „aus der alten Welt“. Der Start der Massive Open Online Courses (MOOCs) sei eine Reaktion darauf gewesen – aber viele seien auch hier enttäuscht gewesen. „MOOCs sind ein Symptom, nicht die Lösung“, sagt Mallon. Diese Nachricht müsse bei den Zuständigen ankommen.
Als äußerst wertvoll sieht er gemachte Erfahrungen an. Dieses Gut müsse man, sooft es geht, miteinbeziehen. Er nennt ein Beispiel: „Niemand muss Ihnen erklären, wie ein iPhone funktioniert. Weil diese Dinge selbster- klärend sind. Beim Design wurde stark auf die Erfahrungen von Kunden geachtet.“
Die Crux liegt für Mallon im Messen dieser Dinge: Zufriedenheit, Engagement, Weiterbildung, Erfahrung, Leadership – am besten so viel wie möglich. Denn kein Bereich sei bezüglich Zahlen so schlecht aufgestellt wie die Personaler. Und natürlich, Informationen über Menschen zu quantifizieren sei „unordentlich“, aber es führe kein Weg daran vorbei. Nur so könne man Geschichten erzählen, Probleme entdecken.
Sollen alle HR-Abteilungen also einen Großteil ihres Budgets in Big-Data-Lösungen investieren? Auf keinen Fall. Mallon ist zwar kein Gegner, sieht die Diskussion über solche komplexen Datensets aber als Hype, der die Branche auch negativ beeinflusst. „Die Leute denken, dass sie dieses und jenes Tool brauchen. In Wahrheit funktioniert vieles in der guten, alten Excel-Tabelle.“
Daten sind für Mallon aber dennoch ein unumgänglicher Trend für die Zukunft der HR, was ihn daran interessiert, ist aber das Storytelling dahinter. Damit könne man sich vor Vorgesetzten dann auch verdienen, wieder einen Schritt weiterzugehen und in Sachen Personalmanagement zu experimentieren.
Kultur zählt mehr als Geld
Ein Chief-Culture-Officer ist in dieser Vorstellung Teil jedes Unternehmens. Grund dafür ist vor allem die Generation Y, die sich zu 95 Prozent für die Werte hinter dem Unternehmen interessiert, nicht für Monetäres.
Die Frage, wie man sich in Zukunft die besten Absolventen angelt, sorgt in einem Raum voller Berater für offene Ohren, verliert die Branche doch Jahr für Jahr an Beliebtheit bei Absolventen. Das könne auch daran liegen, dass in vielen Unternehmen die Karriereleitern relativ starr vorgegeben seien – auch das interessiere junge Menschen nicht mehr.
Und schließlich würden Unternehmen auch an Attraktivität (und Erfolg) gewinnen, wenn die Leadership-Pyramide umgedreht werde. Mallon erinnert hier an das Führungsverständnis bei Facebook. Dort heiße es: „Leadership ist keine Beförderung. Diese Position ist dazu da, anderen zu dienen. Es geht darum, andere erfolgreich zu machen, nicht sich selbst.“