Alles nur mehr agil? Keine gute Idee

Ein immer neues Gleichgewicht zwischen Verändern und Stabilisieren ist Managementaufgabe. Und: Nicht überschätzt werden sollte die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens, sagt der Münchner TU-Dozent Hans-Joachim Gergs.

München – „Die Gefahr, das Kind mit dem Bade auszuschütten, ist derzeit groß“, sagt Hans-Joachim Gergs, Dozent am Executive Education Center der TU München und Organisationsentwickler in einem deutschen Automobilkonzern. Gergs, der sich in Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung detailliert mit den Prinzipien eines neuen Change-Managements auseinandergesetzt hat, will mit seinem Hinweis darauf aufmerksam machen, „dass man es mit der ständigen innerbetrieblichen Veränderungsarbeit auch zum Nachteil des Unternehmens übertreiben kann“.

Der erfahrene Organisationsentwickler weiß, dass es heute eine Überlebensversicherung für Unternehmen ist, geschmeidig auf die dynamische Technologie- und in deren Gefolge die Marktentwicklung reagieren zu können. Er kennt aber auch die Kehrseite der Medaille und spricht damit die Gefahren an, die aus einer allzu forschen betrieblichen Umstruk- turierungsarbeit erwachsen. Legten empirische Studien doch offen, dass überagile und allzu liquide Organisationen zu Desintegration und damit zu einem deutlichen Rückgang ihrer Leistungsfähigkeit tendieren.

Da allzu forcierte Agilität ins Gewicht fallende Nachteile nach sich zieht, „sollte die Überlegung, wie sich Unternehmen so flexibilisieren lassen, dass deren innerer Zusammenhalt nicht in Gefahr gerät und das Unternehmen genau das Gegenteil von dem erreicht, was es erreichen wollte, mehr in die Agilitätsüberlegungen einbezogen werden“. Konkret heißt das für Gergs: „Unternehmen müssen nicht nur das Problem der ständigen Anpassung an sich verändernde Umweltanforderungen (Adaption) meistern, sondern parallel auch die soziale Integration der Organisation sierung).

„Soziale Systeme und damit auch Unternehmen stehen folglich vor der Herausforderung, gleichzeitig stabilitäts- und veränderungsadäquat zu handeln“, sagt Gergs. Mit dieser Problemstellung habe sich bereits in den 1950erJahren der amerikanische Soziologe Talcott Parsons beschäftigt. „Parsons, der unter anderem zwei Jahre in Heidelberg studierte und dort auch promovierte, war eine der Galionsfiguren der Soziologie der 1940er- bis 1960er-Jahre. Als Berater der amerikanischen Regierung war er wesentlich an der Entwicklung des Marshallplans beteiligt.“

Mit dem von ihm entwickelten Agil-Schema wird es möglich, erläutert Gergs, den Zusammenhang von Agilität und Wandel auf der einen Seite und sozialer Integration sowie Stabilität auf der anderen Seite theoretisch zu fassen. Parsons hat sein Modell auf der Grundlage von empirischen Ergebnissen aus der Kleingruppenforschung entwickelt. In seinen empirischen Studien – die er zusammen mit seinem Kollegen Robert Bales durchführte – erkannte er, dass die von ihm untersuchten Gruppen nur dann dauerhaft bestanden, wenn sie die folgenden vier grundlegenden Funktionen erfüllen können.

Adaptation (Anpassung/Zukunftsbezug): die Fähigkeit eines sozialen Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen zu reagieren, sich anzupassen.

Goal-Attainment (Zielverfolgung/Zukunftsbezug): die Fähigkeit eines sozialen Systems, eigene Ziele zu definieren und zu verfolgen (langfristige Programme und Strategien).

Integration (Eingliederung/Gegenwartsbezug): die Fähigkeit eines sozialen Systems, Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) im Inneren herzustellen und abzusichern (Rollen, Positionen, Arbeitsorganisation etc.).

Latency bzw. Latent-Pattern-Maintenance (Aufrechterhaltung/Gegen-

QQQQsichern (Stabili- wartsbezug): Die Fähigkeit eines sozialen Systems, zur dauerhaften Gewährleistung seiner inneren Ordnung grundlegende Werte und Normen auszubilden und aufrechtzuerhalten (Identität, Kultur.

Gergs: „Während Adaptation und Goal-Attainment für Anpassung und Veränderung eines sozialen Systems stehen (Agilität), sichern Integration und Latency die Stabilität und Ordnung innerhalb des Systems, mithin dessen Stabilität.“Parsons zufolge sind alle vier Funktionserfordernisse als gleich wichtig zu betrachten und stehen in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis zueinander. Eine Funktion kommt damit dauerhaft nicht ohne die andere aus. „Da diese Interdependenzen aber oft erst mit zeitlicher Verzögerung spürbar werden, verführt das viele Manager in der gegenwärtigen Situation zur Überbewertung der Anpassungsfähigkeit (Agilität). Oder sie blenden die Widersprüche aus und versuchen, alle vier Dimensionen gleichzeitig zu maximieren, was zum Scheitern verurteilt ist und die Organisation überfordert.“

Parsons sah es deshalb als Aufgabe des Managements an, ein immer neues Gleichgewicht zwischen den vier funktionalen Erfordernissen herzustellen. Werde diese Aufgabe vernachlässigt, gerate das Gesamtgefüge außer Ba- lance, der Bestand der Organisation werde auf Dauer gefährdet. In der Erläuterung von Gergs heißt das: Wenn sich die Führung beispielsweise zu sehr dem funktionalen Erfordernis der Adaptation, der Agilität also, widmet und darüber die Integration vernachlässigt, werden sich mittel- bis langfristig bestandsgefährdende Integrationsprobleme einstellen. Anders herum wird aber auch eine einseitige Fokussierung auf die Funktionserfordernisse Integration und Latent-Pattern-Maintenance den Bestand der Organisation gefährden.

Gergs: „Eine Organisation, die zum Beispiel ihre ganze Zeit mit elaborierten Mechanismen der internen Konfliktverarbeitung verbringt, kann sich entsprechend weniger um Probleme der Anpassung an veränderte Umweltbedingungen kümmern. Das Management muss also die vier Funktionserfordernisse gesamthaft im Blick haben und im Zeitverlauf in einer dynamischen Balance halten, um schlechte Unternehmensführung zu vermeiden.“