Lauter sture Mitarbeiter? Die Hirnforschung hilft

Permanenter Change ist gefragt, aber: Veränderungen des Verhaltens sind umso schwieriger, je tiefer sie in die jeweilige Persönlichkeitsstruktur eingreifen. Wie Führungskräfte Wandel tatsächlich anstoßen und begleiten können.

Vorgesetzte fassen es oft nicht: Aus ihrer Sicht zwingende Argumente werden angehört, nur auf fruchtbaren Boden fallen sie nicht. Verständnisvollem Kopfnicken folgen keine Taten. Wie erklärt sich das?

„Durch menschliche Verhaltensmuster. Menschen tun gewöhnlich das, was die in ihrer Persönlichkeit verankerten unbewussten Motive und bewussten Ziele ihnen vorgeben. Menschen ändern sich überwiegend von innen heraus“, schreibt Gerhard Roth, Professor für Verhaltensphysiologie am Zentrum für Kognitionswissenschaften der Universität Bremen, in seinem Buch Persönlichkeit, Entscheiden, Verhalten – Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern.

Menschen haben die Tendenz, weiterzumachen wie bisher, selbst wenn Veränderungen ihnen durchaus Vorteile bringen würden. Zum einen trägt das Festhalten am Gewohnten eine starke Belohnung in sich: als Lust an der Routine, am Expertentum, am Bewahren des Status. Und zum anderen ist da die Angst vor dem Neuen. Sich in oder an Neues zu wagen birgt schließlich immer auch das Risiko des Scheiterns. „Menschen in ihrem Verhalten zu ändern ist umso schwieriger, je tiefer die Veränderungen in die Persönlichkeit eingreifen“, sagt Roth und erläutert an drei Beispielen die Hintergründe dafür:

Zwingende Argumente werden ignoriert. Rätselhaft für Vorgesetzte – nicht für den Hirnforscher: Gründe und Argumente, wenn sie Handeln und dessen Veränderung betreffen, sind niemals „objektiv“logisch und plausibel. Ihre Logik und Plausibilität ist stets eingebettet in bewusste oder unbewusste Interessen und Handlungsziele. Und die wiederum sind in der Persönlichkeit der be-

Qteiligten Personen verankert. Entsprechend überprüft das Gehirn der Personen, die etwas oder sich ändern sollen, immer unbewusst oder bewusst, welcher Vorteil ihnen aus den Veränderungen erwächst. Roth: „So mag eine Verlängerung der Arbeitszeit bei gleichem oder gar verringertem Lohn für den Betrieb zwingend erforderlich und damit rational sein, um konkurrenzfähig zu bleiben, für die betroffenen Mitarbeiter aber ist dies überhaupt nicht rational. Rational wird die Veränderung für sie höchstens dann, wenn die Alternative Kündigung heißt.“

Mitarbeiter versprechen, die notwendigen Veränderungen umzusetzen. Dabei bleibt es denn auch. Zur Rede gestellt, gibt es dafür reichlich Begründungen zu hören: vordringlichere Aufgaben, Schwierigkeiten bei der Umsetzung, Widerstände bei anderen Personen. Roth: „Bohrt man tiefer, so erkennt man, dass das bewusste Ich des Mitarbeiters die rationalen ebenso wie die sozial-emotionalen Argumente zwar akzeptiert, dass aber sein unbewusstes egoistisch-emotionales Ich diese Argumente nicht annimmt. Dieser Konflikt muss den Betroffenen gar nicht bewusst sein. Er drückt sich aber in dem schnellen Kapitulieren vor Schwierigkeiten aus.“

Veränderungen werden zwar in Angriff genommen, doch der Angriffseifer erlahmt zusehends. Roth: „Hier stimmt zwar auch das unbewusste egoistisch-emotionale Ich des Mitarbeiters der Veränderung zu, weil die rationalen Ziele mit den egoistischen Zielen übereinstimmen, aber die mit der Veränderung verbundenen Belohnungen wirken nicht langfristig. Dies hat damit zu tun, dass sich Belohnungen – gleich welcher Art (etwa Gehaltserhöhung, Belobigung, Prestigegewinn) –

QQschnell erschöpfen. Es gilt: jede materielle, aber auch jede soziale Belohnung, die sich wiederholt und damit erwartbar wird, verliert schnell ihren Belohnungscharakter.“

Praktisch heißt das: Aus der Sicht der Hirnforschung haben es Vorgesetzte nicht mit einer Person zu tun, sondern aufgrund der Funktionsweise des Gehirns mit einer auf verschiedenen Ebenen reagierenden Persönlichkeit. Und diese Ebenen haben ganz unterschiedliche Funktionen im Hinblick auf die Verhaltenssteuerung:

Ebene eins bildet das rationalkognitiv-kommunikative Selbst. Das ist der Teil der Persönlichkeit, mit dem wir reden und logisch-rational argumentieren. Er hat aber weder anatomisch noch funktional einen direkten Einfluss auf diejenigen Hirnzentren, die das Verhalten tatsächlich beeinflussen.

Daraus ergeben sich folgende Erkenntnisse für die Führungsarbeit: Der rein rationale Appell an die Einsicht (=Argumente) ist in seiner Wirkung deshalb oft so unbefriedigend, weil er sich an denjenigen kognitiv-rationalen Teil der Persönlichkeit wendet, der den geringsten Einfluss auf das Verhalten hat. Der Appell an das bewusste sozial-emotionale Selbst (=Versprechungen) ist schon wirkungsvoller, aber nur, wenn ihm auch das unbewusste affektiv-emotionale Selbst zustimmt. Dieser Teil ist auf nachhaltige Belohnung aus, und zwar weitgehend unabhängig davon, was die Person bewusst fühlt, denkt und sagt. Die nachhaltigsten Veränderungen sind durch Einwirkungen auf das unbewusstemotionale Selbst zu erzielen, also auf das ‚Kleinkind‘ in uns.

In der praktischen Umsetzung dieser Erkenntnisse bedeutet das: Zwar sollten Vorgesetzte argumentieren können und unbedingt auch mit ihren Mitarbeitern argumentieren, nur sollten sie in Argumenten nicht die Initialzündung für Veränderungen sehen. So zwingend die Argumente aus ihrer Sicht auch sein mögen, als verlässlicher Anstoß für Verhaltensänderungen wirken sie nicht.

Schon etwas anders sieht es bei den auf Einsicht zielenden den Appellen aus. Sind die überzeugend, lässt sich damit bereits mehr, wenn auch wiederum nur begrenzte Veränderungswirkung erzielen. Mit Appellen wird zwar das soziale Selbst angesprochen, nicht aber das unbewusste egoistische Selbst. Die Mitarbeiter sehen durchaus ein, Veränderungen müssen stattfinden, doch sogleich meldet sich ihr unbewusstes, egoistisches Selbst mit der Frage: „Warum muss ausgerechnet ich dabei draufzahlen?“Womit die Wirkung der Einsicht schon wieder wackelige Beine bekommt.

Tatsächlich in die Tiefe gehende Veränderungswirkungen gelingen aus der Sicht der Hirnforschung nur, wenn Vorgesetzte ihre Mitarbeiter an deren Individualität packen. Dazu müssen sie erstens deren Verhalten und deren halb- oder unbewusste Reaktionen genau beobachten; zweitens deren besondere Vorzüge und Eigenheiten ebenso kennen wie deren Umgang mit Stress; drittens herausfinden, ob sich ein Mitarbeiter gern anleiten lässt und dazu das Gespräch mit dem Chef sucht oder ob sie oder er lieber in Eigeninitiative handelt; viertens die unbewussten Motive und die bewussten Ziele der Mitarbeiter sowie deren spezifische Belohnungserwartung aufspüren und ins Kalkül ziehen. (kbau)

Führungskräfte haben es mit auf verschiedenen Ebenen reagierenden Persönlichkeiten zu tun.

Gerhard Roth, „Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten – Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern“. Verlag Klett-Cotta, Stuttgart, 11. Auflage 2016, 427 Seiten, € 13,40