Wenn Vorgesetzte schwer auf den Geist gehen
Frustriert und demotiviert – und die Chefs sind schuld? Schlechte Führungskräfte sind selten absichtlich mies und fies, meistens „nur“gedankenlos. Motivationstrainings für das Team im Widerstand helfen da nicht.
Auch heute liegt die Anziehungskraft eines Unternehmens noch immer mit in den Händen der Mitarbeiter. Deren Fachkompetenz, deren Eingehen auf Kundenwünsche und -probleme, deren Freundlichkeit und Umsicht im Kontakt sorgen nach wie vor für die Bereitschaft, ein Unternehmen im Bekannten- und Freundeskreis zu empfehlen und ihm treu zu bleiben. Aus dem Wissen um diese Zusammenhänge entwickelte sich ursprünglich der Gedanke, Unternehmer und Führungskräfte sollten auf ihre Mitarbeiter vorbildgebend begeisternd und mitreißend wirken können. Daraus ist heute die Forderung geworden, Chefs müssen motivieren können.
Doch wie die Praxis laufend zeigt, greift diese Forderung zu kurz. Das Motivationskasperletheater in allen seinen bizarren Spielarten entzündet ein meist kurzlebiges Strohfeuer. Führung verlangt vielmehr, Bedeutung und Macht der intrinsischen Motivation endlich zu erkennen und ernst zu nehmen. Der eigene Antrieb, mehr zu tun als das gerade Notwendige oder Ausreichende, darauf kommt es an. Demotivation hingegen ist eine außerordentlich lang brennende Flamme. Und deren Brenndauer wird noch von der zunehmenden Empfindlichkeit und der Tendenz, sich schnell gekränkt zu fühlen und beleidigt zu sein, verlängert. Aus Frustration entstehende Demotivation ist das eigentliche Motivationsproblem, nicht mangelnde Motivation.
Das gilt es zu bedenken, machen Leistungs- und Verhaltensprobleme zu schaffen. Deshalb bringt es auch nicht die angestrebte Verbesserung der Situation, bei entsprechenden Auffälligkeiten postwendend nach dem Motivationstrainer zu rufen. Empfehlenswerter und problemlösender ist es, zunächst der Frage nachzugehen: Frustrieren Vorgesetzte ihre Mannschaft bewusst oder unbewusst mit ihrem Tun und Lassen? Oft zeigen die Sondierungen: Geht ein Vorgesetzter seinen Leuten mit seinem Tun und Lassen erkennbar schwer auf den Geist, dann schält sich als Ursache meist ein hauptsächlicher Grund dafür recht schnell heraus: schlicht und einfach unüberlegtes und vielfach auch unerfahrenes Führungsverhalten.
Folglich kann die Problemlösung nicht postwendendes Motivationstraining heißen, sondern Bewusstseinsbildung. Der Stopp der sich durch nachlässiges Führungsverhalten in den Arbeitsalltag einschleichenden Frustration beginnt mithin damit, das Bewusstsein für deren Auslöser zu schärfen. Erkennbar aus dem Führungsgeschehen erwachsenden Motivationsproblemen den Zahn zu ziehen verlangt Klärungsarbeit. Zunächst ist mit den Mitarbeitern zu klären, was genau nervt, frustriert und sie gegen den Vorgesetzten aufbringt. Das ergibt die Basis, um der oder dem Vorgesetzten vor Augen führen zu können, a) was wirkt auf die Mitarbeiter wie ein rotes Tuch auf den Stier und b) was bewirke ich damit, welche Reaktion löse ich aus, wenn ich mich verhalte, wie es mir angekreidet wird? Im Grunde ist das eine Sensibilisierungsmaßnahme, die auch außerhalb des Lebensbereichs „Arbeit“viel zur zwischenmenschlichen Entspannung beitragen und so viel Nutzen stiften kann.
Zu warnen ist vor der Erwartung, auf diesem Weg den sich in jeder Hinsicht perfekt verhaltenden Chef in Szene setzen zu können. Mitarbeiter erwarten auch gar nicht den perfekten Chef. Hat der oder die „Alte“Ecken und Kanten, stößt sich niemand daran, solange das Wesen „Chef“sich als umund zugänglich erweist und sich das in der Grundtendenz im bedachtsamen Umgang mit den Mitarbeitern beweist.
Nicht das Unperfekte macht zu schaffen und stößt die Tür zur inneren Kündigung auf. Was frustriert und demotiviert, ist das Unüberlegte im Verhaltensauftritt des Vorgesetzten. Das wird ihm schwer übelgenommen. Gedankenlosigkeit im Führungsalltag ist das Schwert, das aller Erfahrung nach die schärfsten Wunden der Demotivation schlägt. Weiter gedacht bedeutet das: Gedankenlosigkeit in Wort und Tat verletzt beides: die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Achtung vor und Anstand im Umgang mit ihnen und die Bedürfnisse des Unternehmens nach Mitdenken und Mitmachen.
Zu- oder Abneigung spielt auch im führenden Verhalten eine Rolle. Darüber sollten sich weder Mitarbeiter noch Vorgesetzte Illusionen machen. Man kann miteinander, oder man wird nie richtig miteinander warm. Sorgt das eine für wechselseitige Nachsicht im Umgang miteinander, schafft das andere eine stete Reibungsfläche. Schon das Wissen darum verbietet es, Führung zu idealisieren und damit Vorgesetzte zu überfordern. Was sie aber nicht aus der Verantwortung entlässt, bewusster zu führen. Und durchaus auch im soliden eigenen Interesse zu bedenken: Die aus der Demotivation erwachsene Bockbeinigkeit der Mitarbeiter ist der Knüppel, den sie sich selbst zwischen die Beine werfen.