Umfrage unter Aufsichtsräten und Vorständen: Die Kontrollore fühlen sich digital fit, aber Junge sollten digitale Kompetenzen ins Gremium bringen.

Vorstand, also das, was diese Entscheider als ihre Leitplanken angeben, sind demnach jetzt „Nachhaltigkeit“, gefolgt von „Verantwortung“und drittens „Innovationsfähigkeit“.

Wer da hoffnungsfroh ökologische und soziale Dimensionen als obersten Wertegrundsatz in den großen heimischen Firmen ortet, irrt allerdings – das zeigt der Abgleich mit dem Kompetenzprofil: Corporate Social Responsibility bildet das Schlusslicht, es geht also um „nachhaltigen“ökonomischen Erfolg. Auch interessant: Die fachlichen Anforderungen an die Funktion eines Aufsichtsrates führen die unternehmerischen und die betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten an, gefolgt von dem Wissen über Bilanzierung und Rechnungswesen. Lediglich an fünfter Stelle werden Branchenkenntnisse oder das Geschäftsmodell betreffende Kenntnisse genannt. Aufsichtsräte sehen den Schlüssel zum Erfolg in der Fähigkeit zur Kooperation mit dem Vorstandsvorsitzenden. Vorstände zählen Integrität und Glaubwürdigkeit des Aufsichtsratsvorsitzenden zu den wesentlichen Anforderungen an den Vorsitzenden des Aufsichtsrates.

Klassische Führungskompetenzen in der Moderation und in der Zusammenarbeit sind die wichtigsten persönlichen Fähigkeiten. Schlusslicht bilden Verhandlungsgeschick und Change-Kompetenzen. Digitalisierung und IT sind demnach die Kompetenzfelder, die im Gremium lediglich von einer Person abgedeckt werden sollten.

Aber: Wenn eine Neugründung von Ausschüssen erfolgt, dann zum Thema Strategie und Technologie/Innovation. Insgesamt sieht man sich mit drei Ausschüssen gut aufgestellt.

Jährlich werden im Durchschnitt 50 Tage für die Erfüllung der Funktionen des Aufsichtsvorsitzes und sechs zusätzliche Tage für die Weiterbildung benötigt.

Eine Altersgrenze zwischen 71 und 75 Jahren wird als opportun gesehen (53 Prozent der teilnehmenden Unternehmen verfügen über eine Altersgrenze, die bei der