Alles neu, aber bloß nix verändern?

Company-Redesign für digitale Zeiten

Topmanager in Österreich sind weniger oft vom Personalkarussell betroffen als der Durchschnitt der gesamten deutschsprachigen Region. 2018 betrug die Wechselquote der Vorstandschefs (CEO) in Österreich knapp 14 Prozent. Das entspricht der drittniedrigsten Fluktuationsrate weltweit, denn im globalen Schnitt räumten 2018 17,5 Prozent der CEOs ihren Posten – der höchste Wert seit dem Start der Studienserie im Jahr 2000, ergibt die aktuelle „CEO Success Studie“von Strategy&, der Strategieberatung von PwC.

Im Rahmen der Studie werden Veränderungen an den Spitzen der 2500 größten börsennotierten Unternehmen der Welt analysiert. Im internationalen Vergleich sind

die 2018 nachgefolgten CEOs aus Österreich, Deutschland und der Schweiz (D-A-CH) mit einem Durchschnittsalter von 50 Jahren die jüngsten Unternehmenslenker (global: 53 Jahre).

35 Prozent der neuen CEOs im deutschsprachigen Raum nahmen ihr Amt als Unternehmens-Outsider auf, während dies weltweit nur bei 17 Prozent der Fall war. 2018 stieg die Verweildauer von Managern an der Spitze deutschsprachiger Unternehmen auf 6,6 Jahre an, 2017 lag sie hingegen noch bei 6,2 Jahren. „Unsere neue Studie bestätigt, dass die heimischen Topführungskräfte fest im Sattel sitzen. In den 29 österreichischen Unternehmen, die zu den 300 deutschsprachigen Konzernen mit der größten Marktkapiner talisierung zählen, gab es lediglich vier Wechsel in der obersten Führungsebene. Um langfristige strategische Entscheidungen erfolgreich zu implementieren, ist Kontinuität an der Unternehmensspitze einer der Erfolgsfaktoren“, sagt Harald Dutzler, Partner bei Strategy& Österreich.

Männerclub

Im Bereich der Geschlechterdiversität bewiesen die deutschsprachigen Unternehmen auch im Jahr 2018 keinen großen Fortschrittswillen. So sank die CEOFrauenquote 2018 bereits zum vierten Mal in Folge auf nur noch 2,1 Prozent.

Die deutschsprachige Region kann allerdings im Hinblick auf die Internationalität neu berufeFührungskräfte mit Diversität punkten – 32 Prozent der neuen Unternehmenslenker kamen 2018 aus einem anderen Land als das Unternehmen, das sie leiten. Damit hat die D-A-CH-Region weltweit den zweithöchsten Anteil ausländischer CEOs.

Auch Auslandserfahrung ist zunehmend gefragt: 58 Prozent der in Österreich, Deutschland und Schweiz neu berufenen CEOs waren bereits in anderen Weltregionen tätig. „Beim Thema Female Leadership hinkt die D-A-CH-Region nach wie vor weit hinterher. Aktuell lässt sich dazu auch keine Verbesserung erkennen. Insgesamt weist der deutschsprachige Raum den drittkleinsten Anteil an weiblichen CEOs im weltweiten Vergleich auf. Österreichische Unternehmen sind diesbezüglich also dringend gefragt“, kommentiert Dutzler die Lage.

Die beste Performance erzielten übrigens CEOs, die rund zehn Jahre im Sattel saßen: im Median eine Aktienrendite von 5,7 Prozent. Die Nachfolger dieser High-Performer hatten es an der Unternehmensspitze dagegen eher schwer – sie konnten meist nur schlechtere finanzielle Ergebnisse erreichen und mussten ihren Posten schneller räumen.

Dies geschah zudem deutlich häufiger ungeplant: 35 Prozent der Nachfolger-CEOs traten gezwungenermaßen ab, während nur 19 Prozent der Langzeit-CEOs vorzeitig gehen mussten. Mit Blick auf die erzwungenen CEOWechsel haben weltweit erstmals mehr Unternehmenschefs aufgrund ethischer Verfehlungen (39 %) als wegen schlechter finanzieller Ergebnisse (35 %) ihren Job verloren. (kbau) So wird das nichts mit der digitalen Zukunftsfähigkeit, sagen die Autoren, weil: Die allermeisten Unternehmen bleiben, visualisiert durch ein übliches Organigramm, einem Organisationsmodell verhaftet, das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt. Um aber bahnbrechend neue Geschäftsideen zu entwickeln, braucht es eine passende organisationale Struktur. Ein CompanyRedesign sei also unumgänglich, um mit der Hochgeschwindigkeitszukunft Schritt halten zu können.

Dieses Fachbuch propagiert dafür das „Orbit Modell“: Als Organisationsinnovation propagiert es den Übergang von einer aus der Zeit gefallenen pyramidalen zu einer zukunftsweisenden zirkulären Unternehmensorganisation. In neun Schritten zeigt es den Weg von einer auf Effizienz getrimmten veralteten Arbeitswelt zu einer lebendigen Innovationskultur, die sich adaptiv, antizipativ und agil auf die Erfordernisse der neuen Zeit einstellen kann.

Kundenzentrierung spielt dabei eine herausragende Rolle. Sie wird zur Nummer eins der künftigen Unternehmensaufgaben. Denn wer durchstarten will, braucht nicht nur neue Führungskonzepte. Er muss sich auch radikal an die Seite des Kunden stellen.

Es ist – nach der theoretischen Abhandlung – eine umfassende Gebrauchsanleitung, mit deren Hilfe die nötigen Veränderungsmaßnahmen zügig zu schaffen sind. Wenn die Not für ein Redesign da respektive erkannt ist.

Kann das jeder? Na ja – es geht natürlich, um die „richtigen Menschen“, um „Brückenbauer“, die solche Transformationen und Transite auch wollen und können. Für die Orbit Organisation werden demnach Menschen gebraucht, die „Wege ins Neuland ebnen und Verbindungen schaffen zwischen drinnen und draußen sowie zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz“. Zudem müssen neuartige Partnerschaften zwischen Alt- und Jungunternehmen gekoppelt werden.

Dafür gibt es in nach Orbit redesignten Organisationen reichlich Lohn, versprechen die Autoren: „Sie sind ein Heimathafen für Mitarbeitertalente – und ein Sehnsuchtsort für die Kunden.“

Und die Warnung: „Rasante technologische, ökonomische und gesellschaftliche Veränderungen zwingen die Unternehmen zu raschem Handeln. Bremsende Strukturen kann sich kein einziger Anbieter noch länger leisten. Neue Organisationsformen sind heute ein Muss. In der Digitalökonomie wird Zögerlichkeit knallhart bestraft.“