Tut uns leid, kommt wie­der vor

Nach dem ja­pa­ni­schen Ab­gas­skan­dal um Mitsu­bi­shi zei­gen sich die Kon­zern­vor­sit­zen­den fast un­ter­wür­fig reu­mü­tig. Da­bei geht es um die Eti­ket­te – und vi­el­leicht schon das Ti­cket für das nächs­te Ver­ge­hen.

Die Presse am Sonntag - - Eco - VON FE­LIX LILL, TOKIO

Fast im rech­ten Win­kel nach vorn ge­beugt stand Tet­su­ro Ai­ka­wa da, die Ka­me­ras auf ihn ge­rich­tet. Die Stel­lung hielt er Se­kun­den, da­mit je­der Fo­to­graf ein schö­nes Bild ma­chen konn­te. Der Prä­si­dent des Au­to­her­stel­lers Mitsu­bi­shi Mo­tors hat­te sich ver­ant­wort­lich da­für er­klärt, dass sein Un­ter­neh­men bei Tests der Ab­gasef­fi­zi­enz ge­schum­melt hat. Weit mehr als 600.000 Au­tos sind be­trof­fen, die Lü­gen von Mitsu­bi­shi rich­ten ho­hen mo­ra­li­schen und fi­nan­zi­el­len Scha­den an.

Drei Ta­ge nach Auf­flie­gen des Skan­dals wur­de von 3,2 Mil­li­ar­den Dol­lar Kos­ten ge­spro­chen – 40 Pro­zent des Markt­werts. So sag­te Ai­ka­wa, der gleich ei­ne Un­ter­su­chungs­kom­mis­si­on ein­setz­te: „Über die­se An­ge­le­gen­heit drü­cken wir un­ser tie­fes Be­dau­ern ge­gen­über al­len un­se­ren Kun­den und Part­nern aus.“Könn­te man sich un­ter­wür­fi­ger ver­hal­ten? Ver­gli­chen mit dem selbst­herr­li­chen VW-Chef Fer­di­nand Piech,¨ der beim deut­schen Ab­gas­skan­dal lie­ber al­le an­de­ren be­schul­digt hat, scheint Ai­ka­wa wie ein Bü­ßer. Das Ge­gen­teil könn­te zu­tref­fen.

Dass sol­che Mo­ge­lei­en ge­ra­de bei Ja­pans sechst­größ­tem Au­to­bau­er pas­sie­ren, scheint nur auf den ers­ten Blick als Iro­nie des Schick­sals. Der Kon­zern brüs­tet sich mit den Grund­wer­ten „Ver­ant­wor­tung ge­gen­über der Ge­sell­schaft“, „An­stand und Ge­rech­tig­keit“so­wie „Völ­ker­ver­stän­di­gung durch Han­del“. Jetzt wur­de mit all dem ge­bro­chen. Be­hör­den, Part­ner­un­ter­neh­men, Ver­brau­cher und die Märk­te wur­den be­tro­gen. Bei ge­naue­rem Hin­se­hen ist das aber we­nig über­ra­schend.

Vie­le skan­dal­ge­beu­tel­te Un­ter­neh­men rüh­men sich ih­rer Idea­le. Der Tech­no­lo­gie­kon­zern To­shi­ba, der im Früh­jahr 2015 nach mehr­ma­li­ger Ver­schie­bung der Bi­lanz zu­ge­ben muss­te, Ge­win­ne sys­te­ma­tisch zu hoch an­ge­setzt zu ha­ben, be­ginnt sei­nen Co­de of Con­duct so: „Wir füh­ren un­se­re Ge­schäf­te mit ei­ner Ma­nage­ment­vi­si­on, durch die wir ad­äqua­te Ge­win­ne und nach­hal­ti­ges Wachs­tum er­rei­chen.“Der Ka­me­ra­her­stel­ler Olym­pus, der durch ei­nen Whist­leb­lo­wer ab 2011 Bi­lanz­fäl­schun­gen nicht mehr leug­nen konn­te, er­mu­tigt im Co­de of Con­duct aus­drück­lich zu Whist­leb­lo­wing. Der Mitsu­bi­shi-Prä­si­dent Tet­su­ro Ai­ka­wa weiß, wie man sich ent­schul­digt. Strom­kon­zern Tep­co, der maß­geb­lich für die wei­ter kaum kon­trol­lier­ba­re nu­klea­re Re­ak­tor­ka­ta­stro­phe in Fu­kus­hi­ma ver­ant­wort­lich ist, schreibt: „Si­cher­heit als ers­te Prio­ri­tät set­zen.“

Wer so et­was liest, muss den Ein­druck ge­win­nen, dass es sich ent­we­der um Wohl­tä­ter han­delt oder dass vom Ge­gen­teil ab­ge­lenkt wer­den soll. Aber ob bei Tep­co, To­shi­ba oder schon mehr­mals bei Mitsu­bi­shi: Es ist ein wie­der­keh­ren­des Mus­ter. Zu­erst wird ver­heim­licht, dann ge­leug­net, dann ver­harm­lost. Sind die Fak­ten zu er­drü­ckend, fol­gen schnel­le Ent­schul­di­gun­gen – und meist Rück­trit­te: To­shi­bas

In der ja­pa­ni­schen Ge­sell­schaft, in der ein har­mo­ni­sches Zu­sam­men­le­ben ho­he Prio­ri­tät hat, op­fert sich der Chef in sa­mu­rai­ar­ti­gem Pflicht­ge­fühl oft selbst, um den Kon­zern aus der Schuss­li­nie zu neh­men. Mits­u­ru Fu­ku­da, Pro­fes­sor für Kri­sen­ma­nage­ment an der Ni­hon Uni­ver­si­tät, sagt da­zu: „In west­li­chen Län­dern sind (in der Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on, Anm.) Fak­ten wich­tig. Aber in Ja­pan fo­kus­sie­ren sich die Me­di­en auf Ent­schul­di­gun­gen der An­füh­rer.“Ro­bert Whi­t­ing, Best­sel­ler­au­tor mit Bü­chern über die ja­pa­ni­sche Kul­tur, setzt die Ent­schul­di­gungs­kul­tur Ja­pans so­gar mit Ka­bu­ki gleich, der tra­di­tio­nel­len Thea­ter­kunst.

Auf Mitsu­bi­shi könn­te die­se Scha­blo­ne pas­sen. Trotz meh­re­rer Skan­da­le ist Mitsu­bi­shi nicht plei­te­ge­gan­gen. Ein Grund ist, dass das Un­ter­neh­men, wie vie­le ja­pa­ni­sche Kon­zer­ne, Teil ei­nes gro­ßen Ge­flechts ist, in dem man sich ge­gen­sei­tig hilft. Zwei­mal ha­ben die Fa­mi­li­en­mit­glie­der dem Au­to­bau­er aus der Klem­me ge­hol­fen. Wer auf sol­che Hil­fe zäh­len kann, dem fehlt vi­el­leicht der An­reiz, sei­nen An­kün­di­gun­gen Ta­ten fol­gen zu las­sen.

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