Tut uns leid, kommt wieder vor

Nach dem japanischen Abgasskandal um Mitsubishi zeigen sich die Konzernvorsitzenden fast unterwürfig reumütig. Dabei geht es um die Etikette – und vielleicht schon das Ticket für das nächste Vergehen.

Fast im rechten Winkel nach vorn gebeugt stand Tetsuro Aikawa da, die Kameras auf ihn gerichtet. Die Stellung hielt er Sekunden, damit jeder Fotograf ein schönes Bild machen konnte. Der Präsident des Autoherstellers Mitsubishi Motors hatte sich verantwortlich dafür erklärt, dass sein Unternehmen bei Tests der Abgaseffizienz geschummelt hat. Weit mehr als 600.000 Autos sind betroffen, die Lügen von Mitsubishi richten hohen moralischen und finanziellen Schaden an.

Drei Tage nach Auffliegen des Skandals wurde von 3,2 Milliarden Dollar Kosten gesprochen – 40 Prozent des Marktwerts. So sagte Aikawa, der gleich eine Untersuchungskommission einsetzte: „Über diese Angelegenheit drücken wir unser tiefes Bedauern gegenüber allen unseren Kunden und Partnern aus.“Könnte man sich unterwürfiger verhalten? Verglichen mit dem selbstherrlichen VW-Chef Ferdinand Piech,¨ der beim deutschen Abgasskandal lieber alle anderen beschuldigt hat, scheint Aikawa wie ein Büßer. Das Gegenteil könnte zutreffen.

Dass solche Mogeleien gerade bei Japans sechstgrößtem Autobauer passieren, scheint nur auf den ersten Blick als Ironie des Schicksals. Der Konzern brüstet sich mit den Grundwerten „Verantwortung gegenüber der Gesellschaft“, „Anstand und Gerechtigkeit“sowie „Völkerverständigung durch Handel“. Jetzt wurde mit all dem gebrochen. Behörden, Partnerunternehmen, Verbraucher und die Märkte wurden betrogen. Bei genauerem Hinsehen ist das aber wenig überraschend.

Viele skandalgebeutelte Unternehmen rühmen sich ihrer Ideale. Der Technologiekonzern Toshiba, der im Frühjahr 2015 nach mehrmaliger Verschiebung der Bilanz zugeben musste, Gewinne systematisch zu hoch angesetzt zu haben, beginnt seinen Code of Conduct so: „Wir führen unsere Geschäfte mit einer Managementvision, durch die wir adäquate Gewinne und nachhaltiges Wachstum erreichen.“Der Kamerahersteller Olympus, der durch einen Whistleblower ab 2011 Bilanzfälschungen nicht mehr leugnen konnte, ermutigt im Code of Conduct ausdrücklich zu Whistleblowing. Der Mitsubishi-Präsident Tetsuro Aikawa weiß, wie man sich entschuldigt. Stromkonzern Tepco, der maßgeblich für die weiter kaum kontrollierbare nukleare Reaktorkatastrophe in Fukushima verantwortlich ist, schreibt: „Sicherheit als erste Priorität setzen.“

Wer so etwas liest, muss den Eindruck gewinnen, dass es sich entweder um Wohltäter handelt oder dass vom Gegenteil abgelenkt werden soll. Aber ob bei Tepco, Toshiba oder schon mehrmals bei Mitsubishi: Es ist ein wiederkehrendes Muster. Zuerst wird verheimlicht, dann geleugnet, dann verharmlost. Sind die Fakten zu erdrückend, folgen schnelle Entschuldigungen – und meist Rücktritte: Toshibas

In der japanischen Gesellschaft, in der ein harmonisches Zusammenleben hohe Priorität hat, opfert sich der Chef in samuraiartigem Pflichtgefühl oft selbst, um den Konzern aus der Schusslinie zu nehmen. Mitsuru Fukuda, Professor für Krisenmanagement an der Nihon Universität, sagt dazu: „In westlichen Ländern sind (in der Krisenkommunikation, Anm.) Fakten wichtig. Aber in Japan fokussieren sich die Medien auf Entschuldigungen der Anführer.“Robert Whiting, Bestsellerautor mit Büchern über die japanische Kultur, setzt die Entschuldigungskultur Japans sogar mit Kabuki gleich, der traditionellen Theaterkunst.

Auf Mitsubishi könnte diese Schablone passen. Trotz mehrerer Skandale ist Mitsubishi nicht pleitegegangen. Ein Grund ist, dass das Unternehmen, wie viele japanische Konzerne, Teil eines großen Geflechts ist, in dem man sich gegenseitig hilft. Zweimal haben die Familienmitglieder dem Autobauer aus der Klemme geholfen. Wer auf solche Hilfe zählen kann, dem fehlt vielleicht der Anreiz, seinen Ankündigungen Taten folgen zu lassen.