Ja­pans Qua­li­tät au­ßer Kon­trol­le

Jahr­zehn­te­lang ko­pier­te al­le Welt ja­pa­ni­sche Fer­ti­gungs­me­tho­den. Nun gel­ten sie als Mit­grund der Skan­dal­se­rie um ge­fälsch­te Qua­li­täts­kon­trol­len. War Kai­zen der fal­sche Weg?

Die Presse am Sonntag - - Eco - VON KARL GAULHOFER

Ist et­was nicht in Ord­nung, greift der ja­pa­ni­sche Ar­bei­ter zum Strick. Nein, nicht um aus Scham Sep­pu­ku zu be­ge­hen, son­dern um das Pro­blem im Team zu lö­sen. Über den Fer­ti­gungs­stra­ßen von To­yo­ta hän­gen Sei­le, an de­nen die Mon­teu­re zie­hen, so­bald ih­nen ei­ne klei­ne Un­re­gel­mä­ßig­keit auf­fällt – auch wenn nur ei­ne Schrau­be zu Bo­den ge­fal­len ist. So­fort stoppt das Band, das Pro­blem wird be­ho­ben, und wei­ter geht es mit „null Feh­lern“. Die­se Reiß­lei­ne von To­yo­ta wur­de zum Sym­bol für das glo­bal ge­prie­se­ne Fer­ti­gungs­mo­dell Ja­pans.

Seit Ge­ne­ra­tio­nen pau­ken BWLStu­den­ten die Prin­zi­pi­en des „Kai­zen“. Tau­sen­de Bu­si­ness­bü­cher pre­di­gen die­sen „Wan­del zum Bes­se­ren“. For­scher zeich­nen nach, wie Ja­pan nach dem Krieg mit Weis­hei­ten aus der Kampf­kunst und dem Zen-Bud­dhis­mus zur zweit­größ­ten Wirt­schafts­macht der Welt auf­stieg. Fir­men­len­ker in al­ler Welt be­kom­men leuch­ten­de Au­gen, wenn sie vom „Le­an Ma­nage­ment“schwär­men, das ih­re Kos­ten ver­schlankt. Und auch von Blu­denz bis Hol­la­brunn schwö­ren Pro­duk­ti­ons­lei­ter ih­re Teams auf Ei­gen­in­itia­ti­ve und ei­nen „kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zess“zu mehr Qua­li­tät ein.

Aber was ist da plötz­lich los? In jüngs­ter Zeit schei­nen ei­ni­ge in Ja­pan ver­ges­sen zu ha­ben, die Reiß­lei­ne zu zie­hen. Seit ei­nem hal­ben Jahr er­schüt­tert ei­ne Skan­dal­se­rie die In­dus­trie­kon­zer­ne Nip­pons. Ob Nis­san, Su­ba­ru, Mitsu­bi­shi Ma­te­ri­als, Ko­be Stahl oder der Fa­ser­her­stel­ler Tor­ay – im­mer geht es um ganz ähn­li­che Vor­wür­fe: ma­ni­pu­lier­te Qua­li­täts­be­rich­te, ge­türk­te Tests, ge­fälsch­te Spe­zi­fi­ka­tio­nen oder Kon­trol­len, bei de­nen un­ge­lern­te Trainees die Na­mens­schil­der der In­spek­to­ren tra­gen und ah­nungs­los Frei­ga­ben er­tei­len. Je mehr man gräbt, um­so tie­fer scheint der Sumpf. Man­che Prak­ti­ken exis­tie­ren schon seit vie­len Jah­ren, ja so­gar Jahr­zehn­ten. Dass sie jetzt doch ans Ta­ges­licht ge­lan­gen, hat wohl mit ei­nem Ge­setz aus dem Jahr 2015 zu tun, das Whist­leb­lo­wer in Un­ter­neh­men schützt und er­mun­tert.

Der Ent­hül­lung folgt das Ri­tu­al: Die obers­ten Ma­na­ger ver­beu­gen sich tief, be­teu­ern ih­re völ­li­ge Ah­nungs­lo­sig­keit und ge­lo­ben bal­di­ge Bes­se­rung. Die Skan­da­le krat­zen kräf­tig am Nim­bus des „Ma­de in Ja­pan“. Nun könn­te man mei­nen: Die al­ten Me­tho­den sind ver­blasst und wir­ken im­mer noch Wun­der, wenn ih­re Er­fin­der sich auf sie be­sin­nen. Aber nun zeigt der zwei­te Blick, den et­wa das „Wall Street Jour­nal“wagt: Im Sys­tem selbst ist der Wurm drin. Der Ver­dacht: Zum Teil war Kai­zen ein Wan­del zum Schlech­te­ren. Kon­takt­ver­lust. Ei­nes der heh­ren Prin­zi­pi­en lau­tet: Die Ar­bei­ter in der Fa­b­riks­hal­le sind selbst für die Qua­li­tät ver­ant­wort­lich. Sie lö­sen im Team die Pro­ble­me, sie sto­ßen Ver­bes­se­run­gen und In­no­va­tio­nen an. Das mo­ti­viert und ver­stärkt die Iden­ti­fi­ka­ti­on mit Pro­dukt und Fir­ma. Zugleich ent­las­te­te es das Ma­nage­ment, das sich lie­ber um gu­te Be­zie­hun­gen zu Kun­den, Ban­ken und Po­li­tik küm­mer­te.

So aber ver­lo­ren die Vor­ge­setz­ten mit der Zeit den Kon­takt zum „Gem­ba“, dem Ort der Wert­schöp­fung. Wäh­rend sich Ma­na­ger um ih­re Ver­ant­wor­tung drück­ten, drück­ten Vor­ar­bei­ter in den Fa­b­riks­hal­len im­mer öf­ter ein Au­ge zu – be­son­ders, wenn es mit der Lie­fer­zeit knapp wur­de und ih­nen die An­for­de­run­gen der Kun­den über­trie­ben schie­nen. Man darf den Vor­stän­den glau­ben, dass sie da­von nichts mit­be­ka­men. „Es ist jen­seits mei­ner Vor­stel­lungs­kraft, wie groß das Pro­blem ge­wor­den ist“, be­kann­te Ko­be-Chef Hi­roya Ka­wa­sa­ki zer­knirscht.

Die Si­tua­ti­on ver­schärft hat der Kos­ten­druck, den Ja­pans In­dus­trie seit Be­ginn der lan­gen Sta­gna­ti­ons­pha­se An­fang der Neun­zi­ger­jah­re aus­ge­setzt ist. Da­vor hat­te sie die ame­ri­ka­ni­sche und deut­sche Kon­kur­renz vor sich her­ge­trie­ben, mit ei­ner un­schlag­ba­ren Kom­bi­na­ti­on: ho­he Qua­li­tät, ver­gleichs­wei­se güns­tig. Da­bei half die Kai­zen-Phi­lo­so­phie. Sie ließ die La­ger schrump­fen, ver­bann­te al­les Un­nüt­ze aus den Pro­zes­sen und senk­te so die Kos­ten. Aber mit dem ko­me­ten­haf­ten Auf­stieg der Volks­wirt­schaft klet­ter­ten auch die Löh­ne kräf­tig nach oben. Län­der wie Süd­ko­rea, Tai­wan und spä­ter Chi­na ko­pier­ten das Fer­ti­gungs­mo­dell, punk­te­ten mit nied­ri­ge­ren Per­so­nal­kos­ten und ge­wan­nen Markt­an­tei­le, bei Elek­tro­nik, Au­tos und Schiff­bau. Die ja­pa­ni­schen Her­stel­ler muss­ten re­agie­ren. Sie spar­ten Per­so­nal ein. Qua­li­täts­kon­trol­leu­re wa­ren oft die ers­ten Op­fer, weil sie nicht so eif­rig an der Wert­schöp­fung teil­nah­men wie Ar­bei­ter am Fließ­band. Teu­res Stamm­per­so­nal wur­de durch Leih­ar­bei­ter er­setzt, de­nen die en­ge Bin­dung an Pro­dukt und Un­ter­neh­men fehlt.

Die Fa­b­riks­ar­bei­ter ha­ben zu viel Ver­ant­wor­tung, die Ma­na­ger drü­cken sich da­vor. Um mehr zu bie­ten als die Chi­ne­sen, schraub­te man die Vor­ga­ben un­rea­lis­tisch hoch.

Den­noch blei­ben die Pro­duk­ti­ons­un­ter­neh­men we­ni­ger ren­ta­bel als in an­de­ren hoch ent­wi­ckel­ten Staa­ten. Was ein Pro­blem ist: Nur wer ge­nug Ge­winn macht, kann nach­hal­tig in mehr Qua­li­tät in­ves­tie­ren. Da­bei er­grei­fen Ma­schi­nen­bau­er und Zu­lie­fe­rer in der Ver­mark­tung die Flucht nach noch wei­ter oben, um sich von chi­ne­si­scher Kon­kur­renz ab­zu­set­zen. Ih­re Kun­den kön­nen die An­for­de­run­gen fast nach Be­lie­ben hin­auf­schrau­ben. Das ist oft un­rea­lis­tisch, die Fa­b­riks­ar­bei­ter schüt­teln dar­über den Kopf. Von den Vor­ge­setz­ten im Stich ge­las­sen, neh­men sie di­ver­se Ab­kür­zun­gen – bis hin zu ge­fälsch­ten Do­ku­men­ten.

Geht der Kult um Kai­zen zu En­de? Ei­nes könn­te die Ja­pa­ner da­bei trös­ten: Was die gan­ze Welt von ih­nen ko­pier­te, ha­ben sie sich in Wahr­heit selbst ab­ge­schaut – vom ame­ri­ka­ni­schen Gu­ru Wil­li­am Ed­wards De­ming. Die­ser Pio­nier des Qua­li­täts­ma­nage­ments wird in Ja­pan so ver­ehrt, dass er für sei­ne Ver­diens­te um den in­dus­tri­el­len Wie­der­auf­bau des Lan­des so­gar ei­nen Or­den vom Kai­ser er­hielt. Von jüngs­ten Ro­ta­tio­nen in sei­nem Gr­a­be wur­de noch nichts ver­mel­det.

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