Problemfall Kronprinz

Unternehmen. In vielen Unternehmen fehlt eine Nachfolgeplanung. Andere sehen es als Teil der Führungsarbeit, Nachfolger aufzubauen.

Wien. Man kann es dem Nachfolger schon besonders schwer machen. Wenn der scheidende Chef ihn von „eigenen Gnaden“bestellt – also möglichst wenig begründet, warum gerade diese Person eine Führungsfunktion im Unternehmen übernehmen soll.

Das sei, sagt Markus Brenner, Chef von Brenner & Company, „eine Art Selbstüberhöhung“, die den Nachfolger automatisch abstufe. Werde eine Führungskraft ausgetauscht, sei wichtig, „das Vertrauen in den Nachfolger zu betonen“, sagt der Personalberater. „Zu erklären, warum er die Führungsposition verdient hat.“Und das alles möglichst persönlich und nicht per E-Mail.

Obwohl sich längst herumgesprochen hat, dass „unter Eichen nur Schwammerln wachsen“, ist Nachfolgemanagement eher nur in größeren Unternehmen zu finden. „70 Prozent der Unternehmen ha- ben keine dezidierte Nachfolgeplanung von der zweiten auf die erste Ebene“, sagt Günther Tengel, CEO von Amrop Jenewein. Das sei ein Problem, denn die Fluktuation im Mittel- und Topmanagement steige. „In Zukunft wird sich das Berufsleben statt in zwei oder drei, in sieben, acht Zyklen abspielen“, sagt Tengel. Unternehmen müssten daher aufpassen, nicht nur Know-how einzukaufen, sondern auch Commitment zu bekommen.

Anders bei AVL List. Für jede Stelle gebe es ein Profil, das die benötigten fachlichen, persönlichen und methodischen Kompetenzen zeige, sagt Markus Tomaschitz, Personalchef beim steirischen Antriebssystem spezialisten. Und man sehe, welcher Mitarbeiter die benötigten Kompetenzen mitbringe, um nachrücken zu können. Mehr noch: „Bei uns ist es Teil der Führungsarbeit, Nachfolger aufzubauen“, sagt Tomaschitz.

Ähnliches sagt Miba-Personalchef Bernhard Reisner: „Die Ar- beitsmärkte sind ausgetrocknet.“Um intern rekrutieren zu können, sei es wichtig, den Überblick über die Fähigkeiten und Fertigkeiten der eigenen Mitarbeiter zu haben. Mit Karriereplanung beschreibt man bei dem oberösterreichischen Technologieunternehmen nicht fix vorgezeichnete Wege für eine konkrete Position, sondern, welche Schritte mit den jeweiligen Potenzialen möglich sind. Auch Eva-Maria Huysza, HR-Chefin beim ITDienstleister Dimension Data Austria, setzt auf interne Karrieren und Entwicklungswege. Denn das erhöhe die Mitarbeiterbindung, reduziere Einarbeitungszeiten.

Wie lang es dauern kann und darf, einen internen Nachfolger aufzubauen, darüber gehen die Meinungen der Personalisten auseinander. Je nach Branche ist von drei bis fünf Jahren die Rede. Gabriele Lehner, CEO von Lehner Executive Partners, warnt: „Ein bis zwei Jahre“, sagt sie. „Länger lassen sich Leute nicht abspeisen.“